由於中高層管理人員工作的複雜性和非程式化特點,對其工作成果進行合理評價成為企業員工績效評估的難點。下面yjbys小編為大家準備了關於企業高層績效考核存在的問題，歡迎閱讀。
1. 績效目標制定方式不合理
作為企業戰略實施的有效工具，績效考核的關鍵任務是將企業的目標層層分解落實到每位員工身上。企業員工的績效目標應當來源於部門的績效目標，部門的績效目標來源於企業的經營目標，經營目標又是由企業經營戰略分解而來，這樣員工的工作績效才能與企業的經營戰略保持一致。
在許多企業的實際工作中，從來沒有從戰略的高度系統地對經營目標進行分解，層層落實到員工。這樣難以引導員工績效行為趨向企業目標，造成績效考核指標和戰略目標的脫節，使得企業戰略落空。
這也能夠解釋為什麼中高層管理者在工作中出現目標承接性差，工作效率低的問題;為什麼到了年底各部門的績效目標完成情況都非常好，但企業整體的績效卻不很好。
績效考核是企業內部控制中一個重要的組成模組。它的各種目標應該以企業戰略為必要條件，在不斷研究企業戰略的基礎上，為企業提供合適的、對路的績效考核指標和方法。
2.評估前期工作準備不足
(1)考核資料匱乏
目前，許多企業管理者已經意識到績效考核的重要性，開始在企業內部逐步推行比較流行的績效考核方法。但是由於對績效考核基礎性工作重視不夠，考核資料不夠齊全。例如：工作分析、列舉崗位說明書等一系列基礎性工作很少涉及;員工以往的績效檔案儲存不完整;沒有重要事件備忘錄，績效考評時匆忙查詢不完整的資料，這都直接影響了績效評估的運用效果。
許多先進的績效考核方法對基礎性工作都要求很高，沒有基礎性的考核準備工作在前，即使有再好的評估方法也只是走平庸的過場，先進的考核方法並不能解決所有的問題。
(2)考核前缺乏必要的培訓
不同的績效考核者受教育程度、工作年限、工作經歷、外界環境等方面的影響，對於同一種情況的評價可能產生完全不同的結果。因此，在考評前需要組織考評者進行專業培訓，對考評指標、方法進行必要的解釋說明，統一評判標準，減少結果失真的情況，使一致性和公平性得到保證。
3.考核缺乏科學依據
(1)績效指標過少
績效目標內容一般包括兩方面：結果目標和行為目標。結果目標一般是對員工一定時期完成的階段性目標的要求，以定量指標為主;行為指標是指員工在完成目標過程中行為必須達到的標準，或者在完成目標的過程中執行規範程式的要求等，以定性指標為主。
績效考評表中的績效指標只有少數幾個業績指標或只有某一方面的指標是不能對該職位的業績做出準確評估的。雖然指標少的好處在於操作非常簡便，但會存在很多潛在問題。一個最大問題就是這樣的績效指標可能會導致一些急功近利的短期行為。比如：在企業對營銷經理的考核只關注當期銷售額而忽視客戶關係的管理，不利於企業形成長效的.客戶資源，反而損害了公司的長期利益。
(2)績效指標缺乏操作性
績效標準的設定要符合“SMART”原則，其中“M”就表示目標是要可衡量可驗證的。但是現實是，在企業中的一些職位並不像生產或銷售那樣的業務部門容易設定，很難進行定量化考核。一方面是因為這些職位的績效結果不是很清晰，另一方面是不知如何去進行衡量。在很多企業的績效評估體系當中，對於公共部門的管理人員，比如辦公室主任、財務部長等人的績效評估指標就是比較模糊的，不能做到客觀的評價他們的績效。這既有客觀因素的原因，但更主要的是企業內部對於這個問題沒有引起足夠的重視。
(3)績效標準內容粗略
績效標準解決的是被評估者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。只有績效標準界定清楚、內容完善，考核結果才有實際意義，才能得到被評估者的認同。但在企業實際的評估考核表中，部分績效標準對於哪些屬於基本標準，哪些屬於卓越標準沒有合理區分。對於標準是如何確定的，並沒有清楚解釋，所以有些指標得不到員工的認可，對此存在異議，這直接會導致後續績效工作的開展。
而且績效評估標準不應該是一成不變的，應該隨企業的發展，內外環境的變化進行適當調整。在企業績效評估體系當中，部分指標多年沒有改動。評估者沒有注意到標準應該根據客觀情況作適當調整，這樣績效評估才能發揮最大效用。
4.片面追求短期績效
績效評估的根本目的是激勵員工業績的持續改進，並最終實現組織的戰略目標。在企業績效考評中，往往注重的是考評結果，把考評結果只是當作發放薪酬的依據，而忽視了績效考評的真正目的是引導員工行為更加符合組織目標，促進未來績效改善。同時許多企業在績效考核中反映出對員工的潛能開發、學習能力等指標重視不夠。現有的績效考評只能反映企業的短期績效，不能反映長期績效，只能反映最終結果，而不能反映關鍵過程。
對人力資源管理成功的企業通常把績效評估看作是一個開發員工潛能的手段，目的是持續改進員工的績效，實現組織的戰略意圖，對員工來說也有助於提高工作自信心。績效評估不僅有考評業績的任務，更有開發的職責。所需要回答的問題是：他們還能幹些什麼，能否幹得更好。公司可以設計“潛能開發卡”，上司與員工雙向溝通來確定未來工作目標所需要的能力因素和性格特徵。
5. 考評工作缺乏系統性
績效考核是一個系統工程，各個環節應該緊密配合，減少問題的出現。在制定績效評估方案時，需要被評估者的參與，評估方案內容要獲得被評人的認可才能保證評估結果的權威性，消除員工對結果不認可帶來的不公平感和消極情緒。在評估前，要組織評估者培訓，明確考核目的，對指標、方法、標準進行必要說明，降低評估錯誤率，防止走過場。但是在很多企業內部並沒有把績效評估看作是一個系統，缺乏相應的前期準備工作，因此導致在績效評估工作中出現一系列的問題。
績效反饋作為績效考核最後一個環節，既是對前面眾多環節的總結，又是下一個環節的開始。許多企業沒有做好後續的績效反饋工作，員工只是知道根據自己的分數得到相應報酬。在哪些方面做得不夠並沒有得到上級的分析和指導，不利於員工的長期職業發展，失去了學習和成長的機會。績效反饋的缺失使得績效評估的價值大打折扣，偏離了績效評估的根本目的。
