從目前績效管理水平來看，績效管理的作用尚未真正完全發揮出來，績效考核結果沒有達到績效管理的目的，形同虛設、流於形式。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。
通過對N公司績效管理現狀的分析和診斷，為進一步規範化、制度化國有企業績效管理體系提供一些有益的建議和對策。
績效管理是近年來被全球大多數企業提得最多的一個名詞。對於國有企業N公司而言，同樣也注意到了這件事情。近幾年來，N公司績效考核工作緊緊圍繞公司發展目標，完善考核制度、考核方式和評價方法。在落實集團公司發展目標，完成公司持續重組，引導公司轉變發展方式，促進公司“三基”工作，推進精細化管理等方面，發揮了重要作用。但同時也存在一些問題和不足需要不斷改進和完善，主要體現在以下幾個方面：
1.將績效管理等同於績效考核，績效管理體系與工作機制還不完善。績效管理PDCA閉環式體系運作還缺乏認識基礎和執行的持續性，績效面談機制和反饋機制需要進一步規範。績效管理是管理者和員工之間持續的雙向溝通過程，在此過程中，管理者和員工就績效目標達成協議，並以此為導向，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。而N公司則簡單的認為績效考核就是績效管理，沒有建立一個完整的績效管理體系，同時忽略了績效溝通，而缺乏溝通和共識的績效管理必然會在管理者和員工之間產生一些障礙，阻礙績效管理的良性迴圈。
2.重結果輕過程。作為國有企業的員工，普遍有這樣的認識：績效考核就是懲罰，就是約束。其實，這是對績效考核本身的誤解。績效考核，其目的是為了激發廣大幹部員工的工作積極性，通過幹部員工積極的、創造性的工作，來實現企業的戰略目標。N公司充分認識到了績效考核的重要性，在年初根據集團公司下達的整體目標分解制定出基層單位績效目標，到年底時就目標完成情況與計劃進行對照總結，根據獎懲制度進行績效兌現。從表面看沒有問題，但是卻忽略了過程管理這一關鍵的環節。一套科學的績效管理體系，是通過上下級持續的溝通過程共同承諾，將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效考核、結果應用四個階段有機結合在一起，員工的個人利益、成長髮展與公司的目標達成一致才能形成“共贏”局面。
3.績效考評不夠全面，只考評基層單位，不考評中層、高層管理者。沒有實施全員績效考核，績效考核僅僅停留在組織層面，績效考核的力度、深度和廣度還遠遠不夠。N公司的績效考評每季度開展一次，考評過程由機關職能科室依據分管工作的不同給基層生產單位打分，經人事部門彙總後形成考評結果。對員工個人的考評只體現在年終各單位、各部門負責人對自己員工的打分及評價上面。過程簡單，缺乏溝通。同時公司的高層和中層管理人員沒有進行績效考核，其實他們掌握公司更多的資源，他們的績效表現對公司的整體績效影響更大，應重點考核。
4.考核指標體系的建立不夠科學、量化管理的濫用。公司績效考核指標的建立是基於集團公司下達的年度工作目標進行分解。年初由公司人事部門按照各部門的職責對整體目標指標逐項分解，分解過程由人事科獨立完成。提交公司績效考核領導小組稽核後，各部門與公司簽訂績效合同，以此建立公司目標指標體系。此過程是管理者與員工之間缺乏有效的溝通，沒能建立關鍵績效指標，不夠科學的指標構建過程導致了不科學的目標指標體系，同時，目標指標過分強調量化管理，一些部門的目標指標完成情況用具體的量化資料無法衡量，可操作性差，因此公司目標指標體系的.建立有待改進。
5.激勵與約束機制尚不健全，激勵與約束的力度仍顯不足。近幾年N公司制定了績效考核實施方案，按照方案要求實施，在一定程度上能有達到提升績效管理的目的，但在具體的實施過程中，缺乏有效的執行力。簽訂的績效合同往往只是放在了辦公室裡，沒能有效的融入到實際工作中;而每季度一次的績效考核也不是都能如期開展;在歷次的績效考核過程考核的標準都有所變化，其原因是公司推行的管理檔案一直處在持續更新完善中，這使得考核標準一再發生變化，不僅體現在考核標準表格的更改，在考核內容上也會發生變化。致使一些部門對考核的目的產生疑惑，不利於績效考核的開展。同時，績效結果與獎金分配並沒有建立直接聯絡，方案中確定的績效兌現在實際中沒有反應出來，缺乏有效的激勵，阻礙了員工績效改進。
績效管理是一個完整的體系，是人力資源管理的核心部分，也是整個企業管理體系的重要組成部分。目前N公司的績效管理停留在了績效考核的層面，基本涵蓋了績效管理的目標體系、績效管理的組織保證體系、績效管理相關的制度體系以及績效管理的組織過程體系，然而除了績效管理的組織保證體系相對較為健全以外，其餘的三個體系僅僅是涉及到了各體系的部分內容，並未從細節上進行詳細的規劃設計，遺漏了重要的組成部分，建議從以下幾個方面對現行的績效管理方案進行優化設計。
著力推進全員績效考核，確保公司安全平衡執行。實行全員績效考核，是集團公司的硬性要求;是公司提升全員素質、凝聚全員力量、促進共同發展、加快安全、高效、和諧的管道公司建設步伐的切實之舉，是公司將發展目標落實到各部門，壓力傳遞到各個崗位，激勵約束覆蓋到全體員工的客觀需要。所各部門都要按照“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區、獎懲有依據”的要求，認真搞好績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和結果應用，推進全員績效考核工作上水平、更深入。
一是規範考核內容，明確考核標準。根據公司管控模式、組織架構和崗位特點，分別制定不同層級的管理人員、專業技術人員和操作服務人員的績效考核辦法，規範考核的主要內容。二是逐級簽訂績效合同，層層傳遞責任壓力。績效目標設定後，關鍵在於執行。要強化績效實施管理，對管理人員逐級簽訂績效合同，將考核指標層層分解，並加強績效輔導和過程管控，切實把實現績效目標的責任和壓力傳遞到位。對操作服務人員，在明確考核內容和標準的基礎上強化控制，通過嚴格控制來保證生產的安全性、平穩性和有效性。三是完善考核評價體系，綜合運用關鍵績效指標(KPI)、360度反饋評價法，本著有利於公司發展目標的實現，有利於重點工作任務的完成，有利於最大限度地激勵和調動廣大幹部員工積極性的原則，完善考核評價體系。四是加強績效溝通，持續提高整體績效。按照“誰負責考核，誰負責溝通與輔導”的原則，認真落實各級管理者的溝通反饋責任，強化發約人與受約人或考核人與被考核人的績效面談、績效輔導和結果反饋，激勵優秀者不斷創造卓越績效，鞭策後進者努力追趕先進目標，促進企業和員工共同發展。
