成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權範圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。下面是yjbys小編為大家帶來的採購成本控制與方法的知識，歡迎閱讀。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無鉅細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資採購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這裡發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算資訊很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要物件。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從採購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支專案很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支專案非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。 上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，採購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是採購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好採購部門的“顯性成本(資金)”的同時，是不是也要多多關注下那些“隱形成本”呢?
【案例】採購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合訊號(後為霍尼韋爾)榮獲美國《採購》雜誌的"採購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，採購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高階採購研究中心(CAPS Research)做助理研究，其中一個專案是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席採購官，討論採購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席採購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"採購70%的績效就在採購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對採購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。採購力量強大、地位高的"大采購"公司裡，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成;採購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由採購一個扛，內外受壓，應了"小採購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是採購降本，並不意味著理所當然是採購的任務。採購怎麼降本?無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。這裡的理論基礎是：
(1)基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點;
(2)降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給採購方;
(3)生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈裡拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支援了。而降本的主角已經不再是採購，而是包括設計、質量和採購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標準化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本(要知道，產品80%的成本是由設計定的);
在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來;
在供應鏈管理上推行資訊化、電子商務，把交易成本降下來。在"小採購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪採購，認為採購與供應商的談判不力，給採購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的遊戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為採購地位低，IT部門也不買賬，不願在資訊化和電子商務上投入資源，結果是採購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支援，採購的就只有強力推行利潤轉移的遊戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性迴圈。
在聯合訊號(霍尼韋爾)，跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、裝置製造等小批量行業的"採購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而採購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標誌。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。在"小採購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是採購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，採購談不下來，就成了採購不力的表現。設計以內部客戶的身份給採購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，採購與設計形成合力，一致應對供應商。"小採購"下，採購在與供應商的較量中單槍匹馬。採購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了;或者是採購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支援外，採購還得提高自身的技術能力，即採購工程師/供應商工程師的力量。這樣採購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支援;另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯絡緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個裝置製造公司，10年前採購部門的技術力量基本為零，採購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，採購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫採購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席採購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，採購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支援採購的眾多計劃，使採購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋樑同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的採購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約採購成本的策略就企業採購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命週期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望採購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程(VA、VE)等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關係的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的效能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 槓桿採購
避免各自採購，造成組織內不同單位，向同一個供應商採購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省採購成本的'機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的採購，如醫院、學校等，通過統計不同採購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方採購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利採購而設計，DFP-自制與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標準與技術，以及使用工業標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業採購的基本工具，瞭解成本結構的基本要素，對採購者是非常重要的。如果採購不瞭解所買物品的成本結構，就不能算是瞭解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低採購成本的機會。
8. 標準化採購
實施規格的標準化，為不同的產品專案或零件使用共通的設計、規格，或降低訂製專案的數目，以規模經濟量，達到降低了製造成本的目的。但這只是標準化的其中一環，應擴大標準化的範圍，以獲得更大的效益。
企業選擇採購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低採購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定採購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所採購產品或服務的型態
所採購產品或服務的型態，是屬於一次性的採購，或者是持續性的採購。這應是採購最基本的認知，如果採購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性採購對成本分析的要求遠高於一次性採購，但一次性採購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年採購總額
年需求量與年採購額各為多少，這關係到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關係
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關係，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關係一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關係，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命週期階段
採購量與產品的生命週期所處的階段有直接的關係，產品由匯入期、成長期到成熟期，採購量會逐漸放大，直到衰退期出現，採購量才會逐漸縮小。
