如果你知道你供應商的成本，就能在談判中壓低其商品和服務的價格。如果你知道競爭對手的成本，就能建立並保持明確的競爭優勢。下面是yjbys小編為大家帶來的採購流程控制方法，歡迎閱讀。
1.估計供應商的產品或服務成本。
可以通過參觀供應商的設施，觀察並適當提問獲得許多有用的資料，以估計供應商的成本。記住，要估計供應商的成本，你必須瞭解產品的用料，製造該產品的操作人員數量，以及所有直接用於生產過程的裝置的總投資額。
組隊參觀供應商的設施。該團隊應至少有三人，其中包括來自工程部、採購部和生產部等三個關鍵部門各一人。參觀前，小組成員應先碰頭，確定每人承擔的角色以及參觀重點。每個人分配一個成本動因，即物料、總投資和人工之一，並就該動因收集儘可能多的資訊。總投資和人工之一，並就該動因收集儘可能多的資訊。
由於工程部人員可能對裝置最為熟悉，通常指派他/她瞭解所用到的全部生產裝置以及這些裝置的供貨商。採購人員的任務是深入瞭解用於製造的材料。而生產部人員則通常去“數人頭”，他必須瞭解生產流程以及人員配置。
估計供應商成本並瞭解哪些地方最佔成本之後，你就可以規劃一個使自己在價格上獲利的談判。怎麼做?跟供應商一起降低比重最大的成本，從而降低本企業的材料成本，提高底線收益。
要始終爭取雙贏的局面。這就是說，要儘量從談判中獲得對雙方都有利的最佳結果。如果你試圖與供應商建立長期的關係，就不能夠在談判中把供應商逼到賠錢的地步。與此同時，你也不能讓自己過多地讓步。
2.計算競爭對手的產品和服務成本。
對競爭對手的`估測能提供必要的資訊，使你的公司在市場中採取主動。這種先發制人的姿態使企業保持業界的領先地位，並最終使其保持盈利性，長久地生存下來。
競爭力評估不僅僅是指瞄準業界同行的標杆。它指的是對競爭對手的業務、投資、成本、現金流作出細緻的研究，並且預測它們的長處和弱點。這些資訊可能不容易獲得，但它們能使你作出可靠的商業決策，保持企業的競爭力，成為“群雄之首”。
專利中包含有豐富的資訊。從專利資料中，你通常可以獲得兩條主要資訊：所用的材料和製造流程。有了來自專利的資訊，加上對製造流程的瞭解，你公司的工程人員就能編寫流程圖，並對製造裝置的重置投資作出估計。
細分市場概述、公司財務資料、管理人員簡介以及企業歷史也能向你提供有關競爭對手的豐富資訊。通過查閱含有主要銷售資料和市場等資訊的商務雜誌(尤其是其年刊)，你能對獲得對市場有所瞭解。一旦你確信這些資料，就可以計算競爭對手產品和服務的成本。
3.設定你公司的標的成本並發現產品和流程中可改進的領域。
在你著手發現需要注意的領域，並實施改善成本面貌前，你須先估計競爭對手的成本，將其與你公司的實際成本相比較。
比如說，競爭對手的長處在於材料、勞務以及管理成本。在材料方面成本能夠做到每磅70美分，在勞務方面做到每磅40美分，管理成本方面做到每磅30美分。你公司的最佳策略是制定計劃來改善上述領域的狀況。如果你的計劃難以奏效，或者你不相信企業能大大降低這些成本，那麼最佳策略也許是不在研究和發展上作任何投資。
如果競爭對手的弱點在於水電、維修、折舊、財產稅和保險費方面，這對你又意味著什麼?這些領域跟總投資直接相關。競爭對手肯定擁有比你更高的自動化程度或更流水線化的流程。
戰略成本核算要求你發現需要改進的領域，分析實現這些目標(投資和時間)所需付出的努力，並計算實現這些改進給企業帶來的價值。
4.確定作出這些流程和產品改變並持續改進對公司的價值。
公司考慮作出的任何改變都可從短期和長期效果兩方面來看待。要發現你提議的改變對財務狀況的長期影響，可以看現金流。現金流比單單的淨利潤更能讓你看到全域性。
現金對企業，就像血液對人體那樣重要。如果現金流出量大於流入量，企業就不會健康，甚至可能死亡。現金“缺血”在小企業當中尤為常見，它們一般沒有大量的現金儲備。可以運用現金流分析來確定一個企業的健康程度，並制定財務計劃。
現金流是企業資金流入量減去流出量後的金額。現金流入的主要來源是銷售收入。現金流出是指企業運營、購買新的固定設施或裝置以及支付稅款等一切必要的現金開支。現金開支也包括勞務、水電和維修費用。
通過計算年度實際或預測的現金流入和流出，你就可制訂一個計劃以保證你公司的財務順利執行。而且通過預測本企業和競爭對手的現金流，你可以瞭解到戰略規劃效果在財務上的反映。
這些規則適用於當今市場上的所有企業。企業只有在戰略上走在成本控制的前列，降低成本，瞭解競爭對手情況，並在擴大乃至縮小規模方面作出明智的決策，才能贏得持久的繁榮。
對於中國的經理人來說，有效的採購管理是一個比較緊迫的管理話題。如何用管理流程的觀點來貫穿採購的各個環節，並和競爭對手的成本結構進行比較，從而改善成本結構，使企業在市場上保持競爭優勢。只有這樣去管理採購，企業的採購職能才能成為管理中的增值環節。從這一點上來說，你怎麼花錢採購，往往能夠決定你最終在市場競爭中，怎樣賺取利潤。
如果企業能夠估算供應商的產品和服務成本，就可以有力地洞察並控制採購流程。這樣，他們就能夠採取下一步行動：在談判中壓低採購價格，以儘量減少材料成本。材料和勞務成本佔產品直接總成本的比重最大。因此，降低材料成本能對減少總成本，提高企業利潤產生重大影響。
另外，企業在估算競爭對手的成本之後，可以根據競爭情況，將其與自己處於優勢或劣勢的成本領域相比較。通過確定競爭對手和你公司在產品或服務成本上的差異，你能利用標的成本建立成本目標。這就是戰略成本核算的力量，即戰略性地管理自己的成本，以儘可能地實現利潤最大化。
戰略成本核算流程由四個步驟組成：估計供應商的產品或服務成本;估計競爭對手的產品或服務成本;設定你公司的標的成本並發現產品和流程需要改進的領域;確定作出這些流程和產品改變並持續改進對你公司的價值。
使用這四步驟有助於回答下面的問題：我的企業應該擴大生產能力嗎?競爭對手的長處和弱點是什麼?什麼樣的戰略會讓我的企業在競爭中先發制人?這個流程會對你公司的底線收益和現金流產生什麼影響?
