對於任何一家企業，採購都是頭等大事。中國的製造企業，採購成本一般佔企業總成本的60%左右。在鋼鐵、石油化工這些重製造行業，採購成本更是達75%以上。即便是服務行業，採購成本平均也達到35%。
採購成本每降低5%，公司獲利可增加25%以上。難怪GE前CEO傑克·韋爾奇認為，企業只有兩個盈利部門，採購和銷售，能為企業“掙錢”;其他部門都是成本中心，發生的都是管理費用。
採購管理對於企業降低成本、提升盈利能力至關重要。然而，如何做好採購管理，很多企業在理念和具體實踐中都存在著誤區。
誤區1：降低成本靠壓價
採購部門和人員掉進這個誤區，往往是源於公司高層的直接壓力。很多企業管理層對採購部工作目標的約束是直觀的量化指標，比如採購成本每年都要降低5%。巨大的指標壓力會限定採購部門的觀念和行為。
採購成本降低5%，一般就自然的落到可衡量的財務指標上，主要是採購價格成本。實際上，採購總成本的降低，包括採購價格成本、交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面。交易成本、退貨成本、中斷成本等很難反映在財務指標中。出於完成指標的考慮，採購部門會本能的強調採購價格成本，而弱化甚至隱藏其他潛在成本。
這也是為什麼很多企業，甚至是行業領先的`企業，會抱怨現在的價格是越來越低，優質的供應商卻越來越少了。
誤區2：採購就是貨比三家
很多企業認為，管採購只要保證“貨比三家”就行了，通常要求採購人員申報採購方案時提供至少3家報價，管理者選擇一家價格合適的就行，通常都是價格最低的。
這種樸素形式的詢價採購，是企業管理者對採購方法的直觀理解。他們很快就發現，這種方法問題多多。這3家是怎樣選出來的?中間的代理商算不算數?為何同類別的採購會選出完全不同的3家報價?採購人員會不會通過操縱報價和評價來操縱決策?
於是，企業管理者就要求採購人員只提供客觀報價，不能帶有主觀評價。結果，問題沒有解決，反而放大了決策風險，還免除了採購人員應有的決策職責。
誤區不在於“貨比三家”方法本身，而是在於怎樣確保選出三家最合適的供應商進入比價環節。隨意選出三家，或者按採購人員的方便或個人意願選擇三家，自然問題多多。
一種規避誤區的方法是“合格供方評審”。企業管理者組織成立專門的委員會，按照質量、成本等方面的要求，為各種類的採購劃定供應商範圍和標準。採購人員不能單獨決定這個範圍，也不能跳出這個範圍活動，並要對每次採購活動的決策支援資訊負責。
誤區3：選供應商就招標
有些企業十分青睞招標，一到採購就招標。招標確實具有客觀、公平、透明的好處，但是並非所有采購都適合招標。哪種採購適用哪類方式，企業應根據企業自身情況、採購品種的市場情況以及供貨風險等來制定。
常用的採購方式有招標採購、競爭性談判、詢價採購、單一來源採購等。
招標：對採購內容的成本資訊、技術資訊掌握程度不夠時，適合採用招標。招標的一個好處是可以掌握真實的資訊和市場情況。
競爭性談判：招標難以組織或結果不理想時，可以採用競爭性談判。競爭性談判與招標比較接近，但是允許報價人多次報價，雙方進行多輪談判。
詢價採購：對於已經掌握了成本、技術資訊的採購專案，且有多家供應商，可以事先選定合格供方範圍，在此範圍內使用“貨比三家”的詢價採購方式。
單一來源採購：對於只有少數合格供應商的採購專案，可以設法建立長期合作關係，爭取穩定的合作、長期價格優惠和質量保證。
合理運用多種採購方式，可以實現對供應商隊伍的動態管理和優化。比如，一開始，對採購內容的成本、技術資訊不夠了解，可通過招標來掌握資訊、擴大供應商備選範圍。當掌握足夠資訊後，可採用詢價採購。條件再成熟一些，我方能擁有較大話語權時，可固定一兩家長期合作廠家。在這動態過程中，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴大詢價範圍或招標來施加壓力，以調整、優化供應商。
誤區4：採購就是採購部門的事
採購總體成本的降低，乃至供應鏈的優化，不是採購部門獨自就能實現的，這需要整個公司的參與。比如，要解決延遲交貨造成的供應中斷成本，需要產品研發、生產部門、計劃、甚至銷售部門之間的激勵制度統籌配合;而新供應商的發展，或者要突破單一供應商供貨的瓶頸，往往也需要採購、研發和生產部門的通力合作。
誤區5：採購資訊靠檔案
太多企業和採購人員都很重視檔案的儲存，而輕視資訊的整理。
檔案不等於資訊。只有整理過的，按照一定思路來結構化的，才能叫做資訊。
有些企業和採購人員也意識到了採購資訊管理有問題，但苦於沒有時間或沒有人員精力改進，於是決定把採購檔案和記錄統統存檔，以待他日之用。
然而，真到需要分析時，需要系統整理以資訊化時，卻發現工程浩繁，且往往有重要資訊丟失。比如，為了爭取最優價格，採購人員經常把不同規格型號的裝置、甚至把不同型別的裝置都打包詢價，而且每次打包的方法和數量都不一樣。這樣一來，歷次詢價資訊無法落實到具體產品，無從比較，對正在進行的採購活動就沒法有參考和指導作用。
因此，檔案儲存再完整，意義不大。關鍵是，一定要構建前瞻性、結構性的資料結構，每次採購活動結束後及時儲存資訊，並分析、總結。
