成本管理首先要從成本的構成進行分析，就物業管理企業而言，成本的構成從嚴格意義上來講主要有二大部分，一是管理成本，一是經營成本。前者主要包含管理人員的工資及福利等等;後者指按《物業管理服務 合同》的約定，在物業管理區域內開展各類服務活動所需各項開支的總和。相對於其它行業，物業管理企業成本的構成顯得簡單明瞭。在傳統成本管理模式下，多數物業管理企業走著一條以“降低成本”為核心的成本管理之路。
但成本管理本身是一件複雜而繁瑣的事情，它的操作與實現涉及著眾多的人員與學科，尤其在新的經濟環境下，傳統的成本管理日漸顯露出它的陳舊與落後，以及與現代企業經濟環境的格格不入。同時，在傳統的成本管理模式下，人們普遍存在著幾大誤區。
誤區一：減員降薪，降低成本最有效手段?
中國企業一個經常發生的現象是：一旦企業遭遇經濟困境，減員或降薪似乎成了唯一也是最有效的手段。這在勞動密集型的物業管理行業更是表現得淋漓盡致，眾多物業管理企業對此常常是屢試不爽。
無法否認這種手段所起到的立竿見影的效果，在短期內也確能有效的降低企業管理成本。但從長遠而言，無疑是殺雞取卵，其後果不言而喻。
例如，當企業管理的物業專案因某種原因而失去時，便有一些閒置的人員產生，這無形會增加企業的管理成本，裁員或降薪似乎是一種不二的選擇;無論是裁員或降薪，都會導致企業一些優秀的物業管理人員流失。但當企業又接管了新的物業管理專案時，人才的缺口便顯露無遺了，便又要去重新招聘大量物業管理人員。問題的矛盾在於，我們是否能以同樣的薪酬招聘到有著同樣工作經驗和對公司工作熟悉程度的人員，倘若不能的話，其中的培訓費及其他間接成本的支出恐怕遠遠超出支付給裁減人員的工資，結果得不償失。
誤區二：財務人員，成本管理最主要的角色?
很多企業一個共同的現象是，財務管理人員在成本管理中扮演著主要角色，在物業管理行業也不例外。企業所有相關的成本控制都由企業財務人員進行把關。但成本管理本身是一個系統性的問題，他包含著設計、開發、生產和服務的全過程，在物業管理企業，物業管理專案的開發與拓展、前期的物業接管、日常的物業管理服務活動等等，都會有各項成本的發生。但財務人員本身工作具有極大的侷限性，無法都對所有工作過程進行有效的監控和管理，這容易導致管理的盲區。如在物業專案的市場拓展過程中，所有開支都由專案開發人員根據情況進行控制，而其實其中存在諸多的不確定性，單純依靠財務人員恐怕無法進行有效的成本管理。
物業管理 企業通過增加物業管理面積來降低管理成本已成為行業內的共識，但規模是否等於經濟，還是一個值得探討的話題。業內有許多人士對相關問題已作過論述，如徐鴻濤先生在《也談物業管理與規模經濟》中便認為“物業管理企業 的規模與贏利高低之間並不存在任何聯絡”。對此，我表示謹慎贊同，至少，他們並不存在必然的聯絡。
在物業管理行業，通過規模的.擴張來使管理成本降低是眾多企業的選擇，但實際操作中的無奈是令人始料不及的，如：作為勞動密集型行業，隨著物業管理專案的增加，其管理人員也幾乎是成正比的增加，管理成本無法得到實質性降低。同時，考慮到接管初期各類開支較多，以及入住率的不足直接影響到物業管理費的收繳等等，管理成本其實不降反增。
誤區四：財務報表，成本管理 最直接的方式?
在傳統的成本管理中，企業的經營者大多通過詳細的財務報表的數字來對企業成本進行管理，在管理中也常要求財務人員制訂出詳細的成本費用，這本無可厚非，也有其合理的一面。但由於財務報表反映的都是已發生的數字，賺也罷，虧也罷，已成現實。給人的感覺有亡羊補牢的味道，這種缺乏科學的管理方法使企業經營者無法在事先和過程中對成本進行有效的掌握，最終所造成的損失無法得到挽回。
