採購、外協工作在企業運營中地位十分重要，它的影響往往最直接、最明顯地反映到成本、質量上，對於工程公司、商貿公司等企業由於採購、外協的比重大，採購管理的意義就更加重大了。然而，根據對幾家不同型別、不同性質的企業的調研和管理諮詢，目前不少企業的採購都存在管理的誤區，有些幾乎已成通病。下面是yjbys小編為大家帶來的採購管理的誤區的知識，歡迎閱讀。
採購、外協工作在企業運營中地位十分重要，它的影響往往最直接、最明顯地反映到成本、質量上，對於工程公司、商貿公司等企業由於採購、外協的比重大，採購管理的意義就更加重大了。然而，根據對幾家不同型別、不同性質的企業的調研和管理諮詢，目前不少企業的採購都存在管理的誤區，有些幾乎已成通病。
採購只要保證“貨比三家”就行了
很多企業的管理者認為管採購只要保證“貨比三家”就行了，通常都要求負責採購的工作人員申報採購方案時都要提供至少3家報價，管理者審批就看有沒有3家的比價，再選一個價格合適的(絕大多數時候是選價格最低的那一個)。這個辦法很簡單，在採購管理上，把這種採購方式叫作“詢價採購”或“選購”。但這樣的管理方法有沒有問題呢?有。而且問題還不少。其實，很多管理者都可能會發現“貨比三家”的方法經常失靈：這3家是怎樣選出來的?中間的代理商算不算數?同樣類別的採購這次審批的3家和上次的3家是不是同樣3家?會不會有申報者通過操縱報價資訊影響審批者決策的'可能?為了防備這種可能，我們往往又要求採購工程師只提供客觀的報價而不能有任何主觀評價，結果上邊的問題依然存在，又遮蔽了可能有用的決策支援資訊，還免除了申報者的責任。
為什麼“貨比三家”還不管用?這並不是“詢價採購”方式本身的問題。問題的根本原因是沒有配套的合格供方管理機制。在這種情況下，採購的管理者最終簽字選擇供應商，表面上擁有絕對的決策權，但由於採購人員可以自由詢價，從而擁有實際的決策權。這種管理模式不改變，無論怎樣“貨比三家”都是徒勞的。
解決這個問題的關鍵是要給採購人員的詢價活動圈定一個範圍，這就是“合格供方評審”。“合格供方評審”本是質量管理的概念，但從更廣義和實用的角度，就是管理者按照一個質量、成本等方面的標準，劃定一個範圍。這個範圍可以由企業高層管理者直接決定，也可以由一個委員會決定。總之，採購執行人員不能單獨決定這個範圍，也不能跳出這個範圍活動，並要對每次採購活動中這個範圍內的決策支援資訊負責。
招標“一招就靈”
招標的採購方式給人以客觀、公平、透明的印象，很多管理者認為採取招標方式，可以引入競爭，降低成本，也就萬事大吉了。但有時候招標也不是“一招就靈”。為什麼要招標?什麼情況下該招標?還有什麼情況可以採用更合適的採購方式?這涉及到採購方式選擇的問題。目前，常用的採購方式有很多。常用的主要有：招標採購、競爭性談判、詢價採購、單一來源採購等。
招標
除了終端使用者及相關法規要求必須實行招標的情況以外，在對採購內容的成本資訊、技術資訊掌握程度不夠時，最好採用招標的方法，目的之一是為了獲得成本資訊、技術資訊。
競爭性談判
招標時，我們可能會遇到這樣的情況：或者投標人數量不夠，或者投標人價格、能力等不理想，有時反覆招標還是不成，是否繼續招標，很是讓人苦惱——招也不是，不招也不是。其實，這時候我們沒有必要非認準招標不可，大可以採取“競爭性談判”的方式。競爭性談判的方法與招標很接近，作用也相仿，但程式上更靈活，效率也更高一些，可以作為招標採購的補充。
詢價採購(即選購)
對於我們已經很好掌握了成本資訊和技術資訊的採購商品(包括物資或服務)，並且有多家供應商競爭，我們就可以事先選定合格供方範圍，再在合格供方範圍內用“貨比三家”的詢價採購方式。
單一來源採購
如果我們已經完全掌握了採購商品的成本資訊和技術資訊，或者只有一兩家供應商可以供應，公司就應該設法建立長期合作關係，爭取穩定的合作、長期價格優惠和質量保證，在這個基礎上可以採用單一來源採購的方式。
合理運用多種採購方式，還可以實現對分包商隊伍的動態管理和優化。比如，最初我們對採購內容的成本資訊、技術資訊不夠了解，就可以通過招標來獲得資訊、擴大分包商備選範圍。等到對成本、技術和分包商資訊有了足夠了解後，轉用詢價採購，不必再招標。再等到條件成熟，對這種採購商品就可以固定一兩家長期合作廠家了。反過來，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴大詢價範圍或招標來調整、優化供應商或對合作廠家施加壓力。
檔案儲存好，採購資訊就都留下來了
在調研和諮詢過程中，有不少管理者很早就意識到採購管理存在問題，但苦於無力改進或來不及改進，於是要求相關人員把所有和採購相關的記錄、檔案統統存檔，以待具備條件時分析資訊、改進工作。但實際上，從這些儲存完好的採購檔案中，往往還是得不到充足有用的資訊?甚至有很多必要的資訊永遠無法獲得了。這在很大程度上，就是由於採購工作過程不夠規範引起的。比如，規範的採購管理要求在詢價時供應商應對不同規格型號的裝置單獨報價，但採購人員往往把不同規格型號的裝置打包，有時甚至把不同型別的裝置打包詢價，每次打包的方法和數量都不一樣。這樣一來，歷次詢價資訊無法落實到具體產品，無從比較，在管理者決策時還是無法判斷本次採購價格是高是低。
可見，採購工作過程管理的改進和採購資訊的收集是相互影響的，要改進採購管理還是要及早，想把資料先存下來等有條件了再談改進，往往是到了想起改進採購管理的時候，相關的資訊缺失就已經很嚴重了。
