績效考核是很多公司和單位都會制定的制度，但是績效考核的制度並不是那麼容易就能夠制定的。下面為您精心推薦了旅行社績效考核制度，希望對您有所幫助。
為確保完成集團公司的經濟指標，充分調動全體員工的工作積極性和創造性，也為我社的發展提供強有力的保證，我社擬在2004年起試行新的績效考評制度。把員工的工資收入與個人業績掛鉤，以充分體現多勞多得，能者多得的經營理念。通過對員工的績效考評，並以此作為獎優罰劣的依據，可以鼓勵績效突出的員工，鞭策績效不良的員工，從而提高工作效率。併為員工調動、晉升、降職、淘汰提供客觀公正的依據。形成一股“千斤重擔大家挑，人人肩上有指標”的良好風氣，激發起員工良好的工作動機，鼓勵員工創造優秀績效，使員工願意在本企業努力工作。
一、答應員工入股
對於自願入股的員工，報經江西南昌旅遊集團有限公司同意後，可出讓一定比例的股份給員工，即每股人民幣1000元，集團公司將按出資額1：1的比例配置相應的責任股，所配責任股僅有分紅權，沒有所有權，且不得轉讓。但集團公司配股金額不超過10萬元，按先後順序配股，配完為止。
二、個人收入和績效考評掛鉤
凡是應聘到旅行社工作的人員均為旅行社員工，其工資將由兩部分組成：基本工資績效工資。基本工資因崗位而不同，績效工資：按照所做的業務(以資金到帳為準)，扣除經營成本和必須繳納的稅款之後，計提其中的30，每季結算一次。
1、應聘員工的個人收入組成：***元/月/人的基本工資(由旅行社統一交納社保金)績效工資。
2、在編員工的個人收入組成：現有的檔案基本工資績效工資。
三、考核晉升及獎勵辦法
1、應聘員工
A 、聘用員工半年或年終完成**萬元毛利的，可以經過績效考評後直接晉升為部門副經理(業務副經理、外聯副經理)，同時開始享受新的工資待遇，基本工資***元崗位工資**元電話費補貼**元。如第二年半年考核未完成**萬元毛利任務的，從考核之日開始拿普通員工的基本工資。
B 、聘用員工半年或年終完成1萬元毛利的，可以經過績效考評後直接晉升為部門經理(業務經理、外聯經理)，同時開始享受新的工資待遇，基本工資***元崗位工資***元電話費補貼***元。如第二年半年考核未完成***萬元毛利任務的，從考核之日開始拿普通員工的基本工資。
C 、聘用員工和部門經理(業務經理、外聯經理)半年或年終完成**萬元毛利的，可以經過績效考評後直接晉升為業務總監，同時開始享受副總經理的工資待遇，基本工資***元崗位工資***元電話費補貼***元。如第二年半年考核未完成*萬元毛利任務的，從考核之日開始拿普通員工的基本工資。
D 、聘用員工和部門經理(業務經理、外聯經理)半年或年終完成**萬元毛利的，可以經過績效考評後直接晉升為副總經理，同時開始享受新的工資待遇，基本工資***元崗位工資***元電話費補貼***元。如第二年半年考核未完成**萬元毛利任務的，從考核之日開始拿普通員工的基本工資。
E 、旅行社計調人員的個人收入***元/月/人，為保證工作順利進行，努力降低成本，確保工作準確無誤並贏得時間，成績優異者給予獎勵，每人計提作業費*元/人，待團隊行程結束後計提獎勵。如因計調操作失誤給旅行社造成了經濟損失，損失費由計調全部承擔。
F 、經過年終測評，聘用員工在測評結果公佈後即日始自行解除聘用合同。
2、在編員工
在編員工的考核辦法參照聘用員工的考核辦法執行。如不能完成任務，又無正當理由(正當理由包括：因病住院一個月以上、外出帶團累計***天以上、專職財務人員除外)，經過年終測評，在編員工下崗，社保金由個人繳納。如本人又要求重新上崗的，需寫書面申請，經社辦公會討論決定。
四、為吸納社會及民間資本支援我社的發展，答應旅行社以外的自然人持有本社的股份，但所持股份集團暫不配股。對於支援與關心本旅行社業務的編外人員，按事先約定的辦法一團一議進行獎勵。
五、此方案從批准之日開始施行，試行一年。
績效考核的誤區1、績效指標設定不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、裝置指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
2、績效管理與戰略目標脫節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。
3、績效考核的主觀性。健全的`人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。
企業績效考核失敗的原因1、由於沒有與企業戰略和目標相結合，或是企業根本沒有明確的目標和戰略。企業沒有層層將企業層面的目標分解到部門、再從部門將目標分解到個人，然後進行實施與監控。戰略管理包括四個基本組成部分：環境分析、戰略的制定、戰略的實施和測評與監控。績效管理即是戰略過程中測評與監控的最重要的構成要素。 因此沒有基於戰略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最後必定是要乾枯的。
2、由於沒有與業務運作結合，業務部門視績效考核為額外負擔，甚至抵制績效考核。業務部門的經理們不參與績效指標的提煉，不與員工共同設定員工的績效目標，沒有業績輔導，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設計的考核表格而已。人力資源部與業務部門沒有形成夥伴關係，人力資源管理僅僅侷限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責任。
3、由於沒有高績效的企業文化理念，常見的一種現象是企業高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進行強制末位淘汰用或只是發獎金用的。企業高層管理必須高度重視和推動績效理念在企業中的全面滲透，進行組織的氛圍建設，形成一種文化，最終提升組織的績效。
