績效考核是很多公司和員工需要了解的內容，所以有很多的公司都會指定一些績效考核方案。下面是本站小編為你精心推薦的公司員工績效考核方案，希望對您有所幫助。
一、總則
為規範公司對員工的考察與評價，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支業務精幹的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍. 並形成以考核為核心導向的人才管理機制.
2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。
3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇(含員工持股權重調整)以及相關的教育培訓提供人事資訊與決策依據。
4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。
三、考核原則
1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據;
2、以員工考核制度規定的內容、程式和方法為操作準則;
3、以全面、客觀、公正、公開、規範為核心考核理念。
四、適用物件
本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核範圍內：
1、 試用期內,尚未轉正員工
2、 連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上
3、 兼職、特約人員
五、各類考核時間排定表
考核類別 考核時間 複核時間 考核終定時間
年會考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日
年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日
轉正考核 按公司招聘調配製度執行
晉升考核 按公司內部晉升制度執行
注：1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間
2、人事複核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查瞭解和仲裁
3、 考核終定時間是人力資源部將考核結果進行彙總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。
4、 年度考核是公司對全體(正式)員工年度工作表現進行考核，年會考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。
六、考核體制
考核實行直接主管評估部屬，部門主管複評制。人力資源部對員工考核有政策制(續致信網上一頁內容)度諮詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會(由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成)是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體許可權見下表：
考核物件 初評(員工自評後) 彙總部門 複核
分公司副總級 總經理、相關職能總經理 人力資源部 主管副總裁
分公司總工 分公司總經理 人力資源部 主管副總裁
分公司總經理 人力資源部、企管部、財務部 人力資源部 主管副總裁、相關副總裁、公司總裁
職能副總級 職能總經理 人力資源部 主管副總裁
考核物件 初評(員工自評後) 彙總部門 複核
職能總經理 員工自評 人力資源部 主管副總裁
分公司副總經理以下人員的考核
部門經理級 主管副總經理 分公司人事 總經理、相關職能總經理
部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定
技術人員 技術主管評 分公司人事 間接主管核定
注：對於分公司副總經理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管複評，員工間接主管(高於員工兩級)最後核定認可。
七、考核標準
人事考核不能用統一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是(員工)分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上幹部專門設計考核標準與量表;其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，並專門設計考核標準與量表。
公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：
各類員工考核權重比例圖：
考核專案 職位類別 經營管理類 職能管理類 技術類
業績考核 約佔70% 50% 40%
能力考核 約佔15% 30% 30%
態度考核 約佔15% 20% 30%
員工考核總得分=業績分+能力分+態度分
八、考核表
1、 考核表按工作性質進行分類，分為經營管理類和職能管理類研發技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據本部門實際情況對考評因素和要點進行調整，但未經與人力資源部協商通過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。
2、 年終考核成績由人力資源部存於員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱。
九、考核評價
1、 考核結果的等級評定：
全部型別的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優”、“優秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，並作如下界定：
等級 特優秀 優秀 中等 有待提高 急需提高
考核總分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下
2、 考核等級比例控制：
為減少考核的主觀性及心理誤差(暈輪效應，對比效應，平均化等)，考核結果經過除權處理實行部門(分公司)比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：
特優秀人數：不超過本部門(分公司)員工總數5%
優秀人數：不超過本部門(分公司)員工總數15%
中等人數：佔本部門(分公司)員工總數65%
有待提高人數：約佔本部門(分公司)員工總數10%
急需提高人數：約佔本部門(分公司)員工總數5%
注：考核列入極優秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據
十、考核程式
考核的一般操作程式：
1、 員工自評：按照“考核許可權表”，員工選擇適當的考核量表進行自我評估
2、 直接主管複評：直接主管對員工的表現進行復評。
3、 間接主管複核：間接主管(高於員工二級)對考核結果評估，並最後認定。
補充建議：
當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大,甚至跨越檔級時：
1、 直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評
2、 如員工再次自評分數變化不大時，直接主管可以進行復評，並向該員工的間接主管說明情況
3、 當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，建議主管應該與該員工進行面談，並完成“績效面談表”
當員工最後考核分數歸入“急需提高”或“特優”時
1、 建議該員工主管與員工進行面談，並完成“績效面談表”
2、 如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結果的補充材料。
十一、考核申訴
1、 考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程式。
2、 部屬與直接主管討論考核內容和結果後，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協調;如部門主管協調後仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協調。
3、 考核申訴的同時必須提供具體的事實依據。
十二、考核與獎懲
1、 公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：
①特優員工：原則上崗位津貼上調一級
②優秀員工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理
③中等員工：崗位津貼不作調整.
④有待提高員工：崗位津貼不作調整，但列為年會考核物件。
⑤急需提高員工：崗位津貼下調一級，且列為年會考核物件。
2、年度考核為“有待提高類”員工的處理
① 崗位津貼暫不調整，在年會考核前不作晉升處理
② 若年會考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程式作晉升處理。
③ 若年會考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關係。
3、年度考核為“急需提高類”員工的處理
① 該員工崗位津貼在年度考核結束後下調一級。
② 同時，如在年會考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿後，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級
③ 如在年會考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年會考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關係;如評為“中等”或以上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調整。
十三、附則
1、本制度的解釋權歸人力資源部。
2、本制度的最終決定權、修改權和廢除權歸人事決策委員會。
3、本制度生效時間為2000年1月10日。
員工績效考核原則第一：要關注指標的規範性和可操作性
目前相當多企業在員工績效管理考核指標設計時流於粗疏，並沒有真正想清楚就倉促上陣了。結果，運作起來要麼歧義叢生，莫衷一是;要麼似是而非，不知所云。
一項規範和可操作的績效考核指標至少要回答以下九個問題：
一是考核指標的正式名稱是什麼?
二是考核指標的確切定義是什麼，用什麼形式表達?
三是設立這個績效考核指標的直接目是什麼?
四是這個績效考核指標有哪些相關的說明?
五是考核所需要的資料由誰負責收集，用怎樣的流程來收集?
六是考核所需要的資料從哪裡來?
七是計算資料的主要數學公式是什麼?
八是績效考核資料統計的`週期是多長?
九是誰負責對資料的真實性和有效性進行稽核?
第二：要關注員工個人與團隊績效的相關性
企業作為合作勞動的組織，必須關注團隊精神培養，強化合作意識。而實現這一點，光指望鼓勵、號召、啟發覺悟，不觸及利益問題，是無濟於事的。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配，才可能產生影響。
既然員工個人與團隊績效管理如此的高度相關，在設計員工績效考核指標時我們必須做到：第一，員工績效管理是以團隊績效管理為基礎的管理活動。第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工“執行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權威。第三，員工績效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊團隊績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環節，嚴格實施。
第三：要關注指標信度和效度的分析
所謂員工績效考核指標的信度，是指這個考核指標的真實程度。一是這個指標是企業運作過程一個確實存在的工作環節;二是能用資料或者資訊表達;三是能被證明是可觀察的;四是它所用到的資料的採集方法是科學的，可靠的。
所謂員工績效考核指標的效度，是指這個考核指標的有效程度。一是用這個指標能考察出員工的工作態度如何;二是用這個指標能反映員工的工作能力高低;三是用這個指標能計算出員工的工作業績;四是照指標來評價員工工作，大家會認可它是公正的;五是照這個指標來引導員工勞動對企業實現經濟目標真有正面作用。
做員工績效考核指標的信度、效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏論證的嚴肅性，事前的設計預案較少科學分析;事中的討論只是在管理團隊中象徵性地討論一下，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲;事後的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業性，參加討論的人，大多不是內行的設計者，討論的重點也往往是“公平性”，而不是“科學性”。
員工績效考核方法工作任務考核法：簡單直接，針對工作工作任務完成的好壞進行考核。比較粗放，是目前中小企業普遍採用的模式，任務制訂和安排的科學性、合理性因人而異，有時工作任務完成的好壞和團隊和組織的目標沒太多關係，會偏離考核方向
初創期企業，中小企業普遍適用的管理和評價員工的方法。
目標管理法MBO法以目標為導向，層層分解，強調員工的參與性和互動性，員工對目標認同感較高。
1、隨著企業經營內外環境的可變因素增強，目標難於制訂或變化較大較頻繁
2、只訂目標，而缺乏對行為和結果的有效監督，考核效果會打折扣。
3、目標之前權重不好確定。
4、目標管理的協調和溝通成本較高，對管理者素質要求也較高。
成長型企業，剛開始推行績效考核之時，往往都會選用目標管理法，工作目標與計劃的管理考核開始在這個時期推行。
關鍵績效指標考核法KPI法是第二代的目標管理，形成了更為具體明確的企業戰略驅動指標和業務流程目標管理指標。能較好地突出和評估企業、部門及個人的工作重點。在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關係與權重，而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現彼此的聯絡，在時間的維度上也沒有超前與滯後之分;它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。
成熟型企業，目標管理考核推行有一段時間，需要更加精細的量化考核指標之時，KPI應運而生，這時採用比較合適。
