績效考核指標，是績效管理設計中的一個重要環節，所以很多的部門都會想知道績效考核指標。下面為您精心推薦了公司部門的績效考核指標，希望對您有所幫助。
定量指標
這類指標是管理者最喜歡看到的指標，一是量化可衡量，二是完全是客觀資料的呈現，更具有說服力。我們在梳理績效指標的時候，儘可能的將工作職責進行量化處理。對於定量指標的衡量標準以及評分細則等，相對比較容易實現，在這裡不再贅述。這裡面更想強調的是不能夠為了量化而量化，而應該多方面考慮。如果我們一味單純的迷戀於分數和量化結果，會使得很多工作呈現出冰山一角的偏頗。例如，公文管理是辦公室的重要職能，和公文管理相關的量化指標其實也會有很多，例如公文流轉及時率、公文撰寫差錯數、公文核稿差錯數等等。這些指標乍看起來確實是量化指標，確實能夠反映公文管理的質量。但這樣的指標本身很難確定指標的外延及口徑，也很難進行過程的記錄集統計，徒增管理成本。
定量指標一般可以從以下幾個方面來進行梳理：
數量類：一般可歸納為完成率、增長率、次數等。例如，收入完成率、大客戶收入增長率、勞動競賽活動組織次數。
結構類：一般可歸納為佔比等。例如，大客戶收入佔比、重點產品收入佔比、管理人員佔比。
時限類：一般可歸納為及時率、準時率等。例如，業務資金結算及時率、產品交付準時率。
效果類：一般可歸納為準確率、故障率、完好率、下降率、合格率、控制率等。例如，系統執行完好率、一次驗收合格率、成本費用控制率。
計劃類：一般可歸納為完成率等。例如，業務新模式計劃完成率、採購需求專案完成率、各項審計任務按期完成率等。
定性指標
定性指標一般為不好量化的工作，主要衡量的是關鍵工作具體完成情況，一般都會歸結為某某工作質量，多采取多維度評價。這類定性指標並不是將指標明確出來即可，最重要的是要明確該指標的衡量標準。績效一方面是為了能夠衡量員工工作的.好壞，另一方面更重要的是能夠為員工明確工作的標準，明確工作需要達到的狀態。因此，對於這類指標而言，最重要的是明確工作的衡量指標。對於這類指標而言，有兩點需要注意：一是儘量採取多主體評價，多主體評價既可以使得結果更加的全面，也可以修正評分標準不統一等過於人為的因素;二是儘可能明確不同評價主體對於此項工作的不同要求。
以董事會辦公室文祕崗“股東大會、董事會、監事會的會議組織工作質量”和人力資源部幹部管理崗“總部幹部交流工作完成情況”這兩個指標為例。
“股東大會、董事會、監事會的會議組織工作質量”這個指標面向物件主要是股東、董事會成員和監事會成員，這些成員就是此項工作的評分主體。評價維度包括及時性：按時按要求組織召開股東大會、董事會、監事會，不存在拖期或延後的情況(25%);準確性：會議檔案提供準確，會議記錄準確(25%);規範性：股東大會、董事會、監事會議事內容及規則符合《公司法》要求(25%);高效性：會議討論以及決策高效(25%)
“總部幹部交流工作完成情況”這個指標的評價主體是總公司領導、分公司領導以及交流乾部。評價維度包括：
(1)股份公司領導。工作計劃性：幹部交流工作有較強的計劃性，不存在時鬆時緊連續性不足的問題;能夠統籌考慮培養鍛鍊幹部和改善領導班子結構的雙重要求(40%);政策有效性：幹部交流政策切實可行，能夠激發幹部活力，培養鍛鍊幹部(60%)。
(2)省公司領導。政策有效性：幹部交流政策切實可行，能夠激發幹部活力，培養鍛鍊幹部(40%)。結果成效性：交流崗位以工作需要為主，立足崗位實際，針對性強，對未來工作有較好的牽引作用(60%)。
(3)交流乾部。結果成效性：交流崗位以工作需要為主，立足崗位實際，針對性強，對未來工作有較好的牽引作用(50%);制度完備性：獎懲、培訓等相關制度完備，能夠對交流輪崗工作進行跟蹤考察，隨時瞭解被輪崗交流乾部的情況(30%);細節周全性：細節考慮周全，能夠解除交流乾部的後顧之憂(20%)。
績效考核的概念和意義績效考核是對員工工作取得績效的確認、評價、反饋和結果應用的過程。績效，顧名思義指成績和業績，在實際工作中，含義更為廣泛，包括工作成績、工作態度和工作能力等。
績效考核是一個過程，它以員工的崗位說明書和工作計劃作為考核員工業績的依據，根據被考核者的職位不同，制定評價標準，在確認被考核者的實際業績後，將不同職位的績效差異轉換成分數或評語，同時，將考核結果反饋給被考核者，並對考核結果進行合理運用。
績效考核是企業管理不可缺少的職能，對企業來講，具有重大的現實管理意義。首先，績效考核是評價員工崗位稱職與否的重要工具，為企業提前發現不稱職的員工，實行事前控制做好準備工作;其次，績效考核又是發掘人才的重要手段，通過它可以發現完成工作崗位工作能力有富餘的員工，為企業更重要的工作崗位選拔後備人才;再次，績效考核為員工待遇的合理分配提供了依據，通過公平的考核，進一步發揮分配的激勵作用。
績效考核實施方法1、發揮考績對整個管理系統的資訊反饋作用，開展有效的工作分析
即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規範之間的擬合程度，並以此作為績效的衡量標準與考核依據。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決資訊不對稱的問題。
2、建立績效考核體系
績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績是通過科學的體系管理出來的;其次，要明確績效管理的目標;然後就要貫徹執行;最後總結考核。
3、設計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具
結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難於顯示其重要影響。每一種評價工具都有其優點和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯絡在一起是績效考核工具，但企業更願意接受較為簡單的工作績效考核方法。
4、完善工作績效標準，使用明確的績效要素
完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用資料說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質量的;“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。
5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋
選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分;訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準;儘量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個物件的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸;及時將考核結論酌情告知員工;在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。
