績效考核是很多企業都在實行的制度之一，然而有一些企業在績效考核中有著失敗的情況，這是怎麼回事?下面為您精心推薦了績效考核失敗的主要原因，希望對您有所幫助。
1、由於沒有與企業戰略和目標相結合，或是企業根本沒有明確的目標和戰略。企業沒有層層將企業層面的目標分解到部門、再從部門將目標分解到個人，然後進行實施與監控。戰略管理包括四個基本組成部分：環境分析、戰略的制定、戰略的實施和測評與監控。績效管理即是戰略過程中測評與監控的最重要的構成要素。 因此沒有基於戰略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最後必定是要乾枯的。
2、由於沒有與業務運作結合，業務部門視績效考核為額外負擔，甚至抵制績效考核。業務部門的經理們不參與績效指標的提煉，不與員工共同設定員工的績效目標，沒有業績輔導，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設計的考核表格而已。人力資源部與業務部門沒有形成夥伴關係，人力資源管理僅僅侷限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責任。
3、由於沒有高績效的企業文化理念，常見的一種現象是企業高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進行強制末位淘汰用或只是發獎金用的。企業高層管理必須高度重視和推動績效理念在企業中的全面滲透，進行組織的氛圍建設，形成一種文化，最終提升組織的績效。
目前中國大多數的企業其管理尚在粗放階段，沒有規範或規範的制度僅僅是檔案而已。在公司層面沒有目標與戰略，在員工層面沒有明確的崗位說明書，在業務運作層面沒有規範和有效的流程，在這種粗放的管理階段，急於求成地引入流行的“末位淘汰制”等最時髦的績效考核方法，結果不了了之，或等以後流行什麼考核方法，再改用新流行的考核方法。
真正有效的績效考核一定要抓住上述提到的三個核心問題，即一定要基於企業的戰略目標、與業務運作緊密結合並建立高績效的文化理念。這裡我們要強調一點，績效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。
一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，我們的經驗認為，績效考核體系在實施中經歷一、兩年後才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。
績效管理失敗的原因認識不深入，理解不夠透徹
出現上述問題的原因是企業管理者對績效管理的認識不夠深入，理解不夠透徹，用一貫的思維看待績效管理，使得企業的績效管理在起始階段就出現了錯誤，依然把績效管理限制在業績考評的範圍，不能前瞻性地戰略對待績效管理，最終導致管理者故步自封，回到起點。很多管理者包括HR管理者認為績效管理就是自己所認為的那樣，沒有什麼值得研究的，而情況卻恰恰相反，績效管理裡值得管理者研究的理念、方法和技巧實在是太多了，實在是太需要管理者們花一些時間在上面了。
誤解績效考核與績效管理的關係
管理者們談績效言必稱考核，卻很少有人談績效管理，能戰略性地提出企業實施績效管理的人更是少之又少，當然這也許是我們的管理者比較務實的想法，希望績效考核能夠解決惱人的`薪酬分配問題、晉升問題等比較實際的管理問題。務實是正確的，但是過於務實往往限制了管理者們的思路，目光容易短淺，導致故步自封。很多管理者錯誤地認為績效管理就是績效考核，績效考核就是管理，混淆了二者的概念，也把企業的管理改革限制在改進業績考核辦法，調整薪酬的很小的範圍內，完全忽略了績效管理的系統性、前瞻性和科學性。
職責劃分不清
另外在許多的企業裡，績效管理的任務全部劃歸人力資源部，他們幾乎包辦了除填寫年終績效考核表之外的所有工作，包括考評溝通。在這樣的企業裡，其他的管理者根本不去關心績效管理，在他們的觀念中，績效管理完全是人力資源部的事情，自己所必須做的工作，就是完成人力資源部“派發”的填表任務，其他與己無關。
這種情況下，人力資源部也不得不因工作任務繁重，疲於應付，最後草草收場，考核表格收齊封存完事。他們再也沒有精力去分析、比對，績效管理在這裡成了“認認真真”走形式。這樣的形式主義一定程度上打擊了員工的積極性，不但沒有起到積極的作用，反而帶來了負面的影響。
企業高層的重視程度不夠 這種情況的存在也與管理層特別是高層管理者的重視程度有關。績效管理的實施推進是企業管理手段和管理方法的一個重大的改革，必然要牽扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有最高管理層不斷地支援、幫助，人力資源部才能更有信心協同各部門共同完成這項偉大的事業(稱之為偉大的事業一點都不為過，因為它的確能給我們管理帶來我所夢想的一些事情)。
而在許多的企業裡，高層管理者只是給予了一般的關心，一般的參與，而且他們的參與基本上是被動的，或者說是被HR部門請求的。這種參與程度完全達不到推動的要求，缺乏高層支援的績效管理然是一個失敗的結局。
績效評估失敗的原因1. 沒有區分部門和部門負責人的考核。
2. 績效考評人選擇不當。
3. 績效考核指標選擇不恰當，績效考核沒有體現戰略導向。
4. 過程控制沒有實質考核指標，結果考核指標資料獲取成本過高。
5. 考核指標定義不準確，存在諸多缺陷。
6. 評價標準和績效目標制定不合適，不能體現激勵作用和公平性。
7. 績效考核等級劃分不科學。
8. 考核結果應用存在問題。
