要真正形成有效的績效考核體系，需要對IT部門考核指標進行進一步的細化。下面為您精心推薦了it部門績效考核指標體系，希望對您有所幫助。
一套好的績效考核體系，是以量化指標為支撐的，量化的指標越多，考核起來就越方便，如果考核指標全部量化了，那麼每個人自己都可以根據考核細則計算出自己的得分，這樣的績效考核體系對於那些以計件為主的生產部門比較好操作，但對於偏重管理的部門來說，量化的指標就少，考核起來就比較麻煩，這是當前企業管理中的一個比較普遍的問題。公司資訊部門量化考核指標大致有：
障礙歷時，按件考核。就是一個障礙從發生到解決的時長，根據障礙所影響裝置的重要性，將障礙分等級處理，等級越高的障礙，其歷時指標就越短。這是考核障礙解決及時性的一個關鍵量化指標，可以很大程度上促進員工處理障礙的緊迫感。
裝置執行的故障率，按月考核。規定各種裝置每月甚至每年出現故障的次數，超過規定的故障率就要扣分，這個指標可以促進員工加強日常對裝置的維護和檢查，把一些故障杜絕在萌芽狀態，從而減少故障的出現，這也是提升IT部門工作效率的一個關鍵指標。
服務滿意度，由接受服務的部門來打分。根據解決問題的能力、態度、及時性等來確定，這考驗的是員工服務意識，溝通能力等多方面素質。
根據公司實際情況，按月制定好部門的階段性主要工作目標，並將階段性目標分解到個人，按月考核落實。部門的目標是公司目標的組成部分，完成好這些目標是對其他部門的支撐，只要深入分析自身的工作特點，還是可以發掘一些能量化的指標，這是績效考核的基礎。
it部門績效考核方法IT支撐是保障
有了量化的指標還不夠，要有好的IT支撐系統，才可以將量化的指標IT化。對於IT支撐的問題，這不僅僅是績效考核本身的IT系統，而是一整套的支撐系統，比如針對障礙歷時，應該有個簡單的障礙申告系統，業務部門發現了故障，應通過障礙申告系統申告故障，IT服務部門接收障礙並處理，待處理結束後反饋障礙，這樣障礙歷時就很清楚，就無法改變，考核時資料提取就方便，解決了考核的公正問題。
當然，績效考核本身的IT系統也很重要，每月的主要工作要進入績效考核系統，根據工作完成情況隨時反饋提交工作進度，月底部門領導根據工作實際完成情況按月打分記錄在案，年中或年底時都是績效考核的基礎資料。
溝通交流是輔助
部門內部領導與員工之間的面談。每月的績效考核結果出來以後，部門領導應主動與員工進行溝通面談，告知員工本月工作的亮點與不足，聽聽員工的想法以及對領導的建議，這對於員工和部門領導都會有很好的提升。
加強與業務部門、人力資源部門的溝通。使他們瞭解IT部門的工作特點和主要的工作量，爭取部門之間考核打分時的理解，更重要的是與人力資源部的人做好溝通，在制定績效考核指標時爭取主動，畢竟自己對自己部門的工作最瞭解，如何考核也相對熟悉。
多與領導溝通交流。在為領導提供及時的資料支撐的同時，要加強與領導的溝通，獲得領導的支援和認可，爭取更多的人力資源，所以與公司領導的溝通交流就顯得非常重要。
it部門績效考核評估方法渴望評估
企業對IT部門的態度常常是非常矛盾的，一方面對IT充滿了無限的遐想，認為它能有效解決所有問題，對業務起到巨大的推動作用，因此對IT部門的員工有很高的期望;另一方面，在具體的IT工作中存在著巨大的障礙和風險，未達成預期效果的情況時常出現，IT投資往往會遇到“黑洞”，因此對IT懷疑、抱怨的情緒開始蔓延。
案例中張童正是受到這樣問題的困擾：一方面業務部門對IT部門的依賴程度很高，一方面則對IT部門的工作常有抱怨;而IT部門面對這樣的局面卻難有依據來為自己的工作辯駁，成為業務部門攻擊物件，影響員工積極性。
也正是如此，建立一套系統規範的IT部門績效評估體系是許多企業最為迫切的任務之一，渴望評估也是許多IT主管的心聲。
如何評估
IT部門的工作技術性強，其考核角度的選擇和考核指標的量化確實非常困難。如何合理、真實地量化內部客戶的`滿意度?開發維護人員的響應時間是否合理?業務部門和本部門評定是否都納入考核體系中，如何協調?IT專案中的考核如何開展?有效解決上述問題，需要建立一套科學的評估體系。
在建立IT部門評估體系之前，需要明確兩件事情，一是IT部門在企業中的定位，一是採取何種方法進行評估。
IT部門定位，IT部門定位是整個評估體系建立的基礎。IT部門應是企業的服務中心，它不僅支撐資訊系統正常運營，更應該為整個企業的發展提供服務。這裡的定位有兩層含義：為其它部門提供支援服務，並創造價值。
在定位的指導下，IT部門的評估則要關注兩個方面的考核，一方面對日常執行維護質量進行考核，一方面對IT專案進行考核。
評估方法 IT部門定位的實現需要科學系統的方法，沒有方法的評價只可能導致定位成為一紙空文。我們從案例中可以看出張童的資訊部門定位是非常明確的，是企業的服務部門，但由於缺乏評估的方法，難以確定工作重點，被各業務部門所指使，導致捉襟見肘的局面。 建議IT部門的評估採取“平衡記分卡+流程管理”的方法。
要明確IT部門職責，根據IT部門定位的兩方面配置人員，一部分員工從事日常執行維護，一部分從事IT規劃、IT建設專案，這樣能方便業務部門找到專業人員，也利於IT部門為業務部門創造價值。對於兩方面的人員分別採取平衡記分卡從財務、客戶滿意、內部業務和員工學習創新四個方面進行評估。
IT部門評價指標的確定步驟：
1.通過對企業使命、願景、產業結構、技術趨勢、機會、威脅、企業優劣勢等方面的分析，明確企業的目標、定位和策略;並在戰略的指導下從財務、客戶、內部業務和員工學習創新四個方面分析關鍵成功因素。
2.根據企業關鍵成功因素和部門職責定位，進行部門與關鍵成功因素相關性分析，並明確部門的成功因素和關鍵績效指標。
在此需要說明的是IT的評估指標並不僅僅對IT部門有效，而應該對企業各部門都有相應的要求，只有內部和外部的共同努力才能保證IT部門工作的有效開展。
同樣在明確各部門績效指標的同時，還需要對IT管理、服務流程進行梳理和優化，只有明確IT服務流程才能有效指導IT人員的工作。流程設計一般可以分為不定期流程和持續性流程。
流程和績效的明確有助於資訊部門提升資訊化建設和應用的效果，也有助於其它部門同資訊部門一起遵循公開的規範共事，資訊部門同其它部門的矛盾一定能夠取得有效的改觀，避免相互抱怨。
評估的注意點
最後需要強調的是，評估體系的建立需要注意以下幾點：
第一，IT評估體系的建立必須得到企業高層領導認可和全力支援，否則張童與人事部之間的問題難以得到解決。
第二，IT評估的物件不僅僅是IT部門，需要對企業所有部門的IT工作職責進行明確和評估。
第三，推行評估體系，需要做大量的培訓，讓所有部門瞭解該體系的目的、適用程式和方法等。
第四，切實做到考核結果與個人收入合理掛鉤。
找準目標和標杆
內部服務工作的考評不像銷售部門一樣簡單明確，一目瞭然，所以，需要發現一個工作的標杆。
確立業務目標和標杆
績效考核是部門工作中的極為重要的一項工作。支援部門由於沒有直接業績，考核變得很困難，同時，HR部門也不會花很多精力為一個不能直接創造價值的部門，特別制訂一套績效考評體系。這需要部門經理在HR的幫助下按照部門的具體業務制訂一套比較合理有效的績效考評體系。
績效考評體系最重要的是業務目標、業務標杆、業務效率、業務成本，同時要為未來的發展打下基礎。沒有明確的企業業務戰略和發展目標，內部的IT支援部門也無從定位自己的目標和方向，不能有效地支援企業戰略目標的實現，這個要作為長期目標來考慮。
內部服務工作的考評不像銷售部門一樣簡單明確，一目瞭然，所以，需要發現一個工作的標杆。例如，以國際、國內同類型或相似的企業的業務效果作為近期的工作目標參考，不斷向標杆前進。有了標杆，那麼很多資料就可以列出來了，包括人員的效率、成本率、服務滿意度等。這些具體的數字可以有效地實現明確的考核，人員、時間和財源的配置也可以得到較為準確的範圍。
具體數字如何確定
任何績效考評都必須落實到具體的工作和數字上來。這裡面的內容比較多，也難以確定。主要是資源的配置和績效標杆的確立。先看資源配置，通過對其他標杆企業的考察，根據公司業務量和發展速度的具體情況，可以大致確立IT人員數量、預算規模;然後是業務效率，也就是勞動率，例如人均支援的產值、人均支援的PC臺數等等;再有服務質量，服務質量包括軟性的客戶滿意度調查，硬性的有IT系統的可用性、業務處理速度、宕機持續時間、專案實施等，可以按照客戶型別和服務型別進一步細分確定。這些數字可以通過日常IT部門的執行記錄統計而來。確定指標要循序漸進、滿足業務要求、符合業務和IT服務的發展規律。
另外一個重要的事情就是關注IT部門的長遠發展，主要體現在新技術的培訓、相關技能的培訓、新技術的引入、超前研究和開發等。這關係到IT部門可持續的發展能力。 有了上述數字，再按照當前的具體階段，對每類指標賦予不同的比重，就可以構成績效考評的指標體系了。每年對這個體系不斷修訂和優化，能夠不斷改善績效考評的成果。 對案例中張童的建議是，天上不會掉餡餅，也不會有魔術棒，要依靠自己部門的力量，根據公司的業務情況、自己部門的實際情況、參照標杆單位的情況，多多聽取業務部門的需求和期望，通過不斷的績效考評活動、總結和優化，與HR部門一起制訂出符合公司要求、對IT部門運營和發展有利的績效指標體系和考評辦法。
用KPI指標說話
長久以來，資訊中心的績效指標能否量化的問題，不僅讓領導頭疼，就連身為資訊中心人員也深感無奈，到底有沒有比較好的績效評估方法，可以明確衡量自己在公司的價值? 匯入策略性績效指標系統
首先，我們針對傳統與策略性績效指標系統兩者之間進行分析比較。傳統的績效考核主要強調：1.以財務為導向，看重過去財務性結果及記錄。2.以部門及個人最大化為考慮。3.以降低成本為考慮依據。4.採用上對下的垂直溝通方式，進行績效溝通。5.成本/產出/質量均獨立評估，資源無法有效整合，形成資源片面化。
策略性績效指標系統則強調：1.以策略為導向，滿足顧客需求為前提。2.以創造公司整體價值最大化為考慮。3.以改善績效為前提，而非只強調績效考核結果。4.採用平行溝通模式，進行績效溝通。5.質量、時間、成本同時評估，資源可以充分整合。
案例中資訊部門的績效目標，到底是完成區域人保公司的工作任務為主，還是要以總行入圍的工作任務為主?前者著重在現在，以部門最大化為考慮重點。後者則看企業未來發展，以創造公司整體價值最大化為考慮。經過以上分析比較，資訊中心在分配有限資源時，答案顯而易見。
建議： BSC+ KPI
平衡計分卡(BSC, Balance Scorecard )及關鍵績效指標(KPI, KPI Performance Indicator)都是極佳的績效戰略管理工具，BSC兼顧財務、顧客、內部流程、 學習成長四大層面。KPI則是將企業戰略轉化為內部的過程和行動，也是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標。前者強調目標均衡，讓公司長期與短期目標並重，後者則找出公司成功關鍵因素，制訂各部門關鍵績效指標，讓公司戰略目標可以由上至下進行層層分解。具體來說是結合公司策略地圖(Strategy Map)，讓公司戰略目標與各部門績效指標之間有相互關聯性、牽引性，最後再分解到每個崗位。
針對本案例，最佳的解決方案是：通過BSC將績效指標分至各個層面，運用KPI方式，具體說明資訊中心的績考核指標，以及評估資訊人員的績效考核標準，再利用績效軟體清清楚楚將紀錄資訊中心的投入及產出。這樣，資訊中心的績效管理將不再是一筆糊塗帳。 在設計績效指標時必須注意幾個重點：1.績效指標設定，最好不超過7個。2.績效指標分解，必須從從公司戰略目標層層分解到部門及崗位。3.績效指標權重，必須依照公司對於各部門側重的工作重點不同而有所差異。4.績效指標定義，必須詳細說明定義及目的。5.績效指標設定，必須依照工作層級、性質不同而有所差異。6.績效指標考核標準，必須詳細說明分數計算方法及規則。
以下簡單列舉資訊部門的KPI指標1.財務層面: IT專案費用控制率、IT專案成本控制率。2.客戶層面: 內部客戶服務滿意度、IT專案及時完成率。3.流程層面: 內部流程優化程度、網路訊息安全程度、應用軟體維護程度。4.學習成長層面：內部講師授課時數、員工技能提升程度。
