人力資源管理的必備手段之一就屬績效考核，但是績效考核還是存在某些問題的。下面是本站小編為你精心推薦的績效考核存在的問題，希望對您有所幫助。
1、忽視工作分析的效用。工作分析本是人力資源管理中的第一個必要環節，但是在企業中，工作分析沒有得到極大的重視，以至於企業的崗位職責不準確。在沒有明確的工作分析情況下， 每個員工的崗位職責不清晰，員工缺少具體的分工，只是一味聽從上級領導的安排，沒有自己的想法，以至於施行效果不顯著，除此之外，當工作出現問題時，具體責任由誰來承擔，也不清晰。在績效考核時，指標模糊難於實行，考核不能起到應有的效果。
2、考核者的偏見。個別部門考核只由上級領導個人決定。在送考勤之前，沒有認真檢查，也沒有與被考核者核對資訊，出現考勤偏差，等到員工發工資時，才知道考勤有誤。有些考核者由於與員工友好，就給予好的評價。有些主管不願將員工的業績評價得太高或太低，不管實際情況如何，都將大部分員工評為良好。考核者還因為員工某項工作突出而給予高分評價。相反的，如果員工工作表現不好，考核者在績效考核時會給予較低的評價。
3、考核結果無反饋。考核者對被考核者進行考核後，沒有把考核結果反饋給被考核者，也沒有針對結論與員工討論如何改進績效考核。員工無從知道自己工作的狀況是否合格的，是否有需要改進的地方。員工怎麼做才是合格的，才是達標的，心裡沒有底。
4、缺乏完善的績效考核體系。在實行考核時，僅存在於上級對下級的考核，不考評(高層)管理層，沒有實行結果反饋與員工溝通環節。考核流程不完善。在實行年終考核時，沒有按照考核體系去執行，臨時定個方案就評選了年終獎，有些員工出現不滿情緒，自己跟別人一樣上下班，並沒有覺得比別人少付出努力，可拿到的年終獎卻比同性質工作的員工少了幾百元。
績效考核管理方法制定科學、完善、切合實際的考核專案和標準。實施績效管理考核，必須事先制定具體的考核方案，明確和細化考核的專案和標準。一是科學設定考核專案。績效管理考核的目的是對一個時段工作進行全面考評、作出綜合評價。因此，設定考核專案要儘量全面，服從服務於中心工作、重點工作。二是合理設定考核標準。考核標準的設定首先要對本地工作的實際狀況有一個基本判斷，標準既不能太低，觸手可及，也不能太高，高不可攀。在設定考核分值時，要區別情況，合理分配不同分值。對一些特別重要、影響大的工作，如未完成收入任務的、發生重大治安安全事故的、出現重大人員違法違紀案件的、增值稅專用發票管理髮生重大問題的等，可設定為“一票否決”專案，取消參加考評資格。對一些重要或完成難度較大的工作，應加大分值，凸顯其重要性。三是及時修改、完善考核細則。績效管理考核方案對基層被考核單位而言，具有指南針、風向標的作用，因此，上級部門在每年年初就應當將年度考核方案制定下發，以供基層參照。年中如遇工作內容發生變化，需調整考核方案的，也要及時公佈修訂方案。
改進考核方法，確保考核過程和結果公平公正。公平公正是績效管理考核必須堅持的基本原則。要做到公平公正，必須規範考核程式，實施科學的考核方法，提高準確性，降低考核成本。一是要健全組織，明確職責。應成立績效考核辦公室，負責全系統目標管理考核的領導和綜合考評工作。要有專人負責制定考核方案、組織實施考核工作。基層單位也要成立相應的機構，賦予相應職位、職權、職責，以形成目標管理網路，保障考核工作順利實施。二是改進考核方法和手段。績效管理考核的主要方法大致可分為案頭考核、實地查驗考核、隨機抽查考核、評估性考核等幾種形式，時間上可按月、按季、按半年、按年度進行。在實際操作中，要針對不同考核內容，採取不同考核方法，做到既保證考核的準確性，又有效降低考核成本。對一些定量考核指標，考核資料能從徵管應用系統取得的，應儘量從系統中查詢統計，以確保資料來源的準確性、客觀性;對一些定性指標，要在實地檢查的基礎上，進行綜合評估，做到定性準確、客觀公正;對一些階段性考核目標，要特別注意平時考核資料的積累，加大日常考核督查力度，並建好臺帳，使之成為年度考核的重要依據。要逐步實行人機結合考核，使考核工作最終向計算機考核發展，確保資料來源的準確性、客觀性。三是及時公佈考核結果。績效管理考核結果關係到一個階段本單位工作在系統內所處的位次，大家都非常關心。因此，要增強考核透明度，及時公佈考核結果，讓被考核單位及早知道工作達標情況、所處位次，以便及早採取措施改進、推動工作。
完善考核激勵機制，強化考核結果運用。績效管理考核是衡量本系統各單位工作完成情況的主要形式，要體現考核的權威性，就必須強化考核結果運用，完善考核激勵機制，把考核結果與幹部職工的立功受獎、晉職和福利待遇等緊密結合起來。在完善考核激勵機制時，可以從表彰或批評、立功或處分、晉職或降級、發獎或扣款等多方面制定激勵措施。例如，可以規定，對考核優秀單位主要負責人給予記功一次，連續三年獲得優秀等次的予以晉升職務級別或級別工資;對工作中有創新，工作經驗得到推廣的人員，以及在系統內組織的考試、評比、競賽取得前三位名次的人員，除給予物質上的重獎之外，還可列入上一級後備幹部名單，優先提拔使用;對連續三年被“一票否決”或處於末位的，給予降級或撤職處分。
通過考核激勵，適當拉大各單位及幹部職工之間的差距，在經濟和政治上給予優秀者以足夠的獎勵，真正體現“幹多幹少不一樣”、“幹好幹壞不一樣”，切實達到鼓勵爭先、鞭策後進，充分調動全體人員工作積極性的目的。強化考核結果分析。首先，通過對考核結果的分析，可以發現某項工作或某個被考核單位工作任務完成的比較好，就能從中總結出一些成功的經驗或創新的做法，如果及時推廣這些經驗和做法，在“面”上指導基層工作，其效果必然事半功倍。其次，對完成情況不好的工作專案或基層單位，從指導思想、決策思路、工作方法、落實措施等方面加以分析，找出問題，究其原因，並針對問題開展專題調研，尋求解決問題的方法和途徑，必然會推動工作的全面進步。
績效考核存在問題的原因1、考核方式單一。在實行考核時，只是單一方向進行考核是不全面不科學的。這樣的'結果主觀性太強，容易出現誤差。要實行全方位的考核，不僅是上級對下級進行考核，而且同級也可以對同級進行考核，甚至顧客也可以作出評價。下級對上級進行考核，可以聽聽員工的心聲，是否滿意上級的管理方式，上級領導在日常工作中是否認真細緻負責工作。同級評價好在每天工作朝夕相處，可以目睹對方整個工作過程，更貼近現實的評價。顧客的評價可以監督員工工作的態度是否熱情，是否主動積極去對待工作。因此，考核的時候不能只是僅僅停留在上級對下級進行考核，要改變這種方法，使績效考核的結論更貼近現實生活。
2、考核者的心理和行為上的錯誤。考核者在執行考核的時候，心理和行為上的失誤會有一定的失誤。如暈輪效應、趨中傾向和近因效應。
3、考核缺乏溝通。企業在實行績效考核的過程中，缺乏監督與溝通。溝通是促進績效考核極其重要的手段。在績效考核過程中，考評者發現問題，應立刻與員工進行面對面的交談，尋求解決方法，使績效考核得以完善。
4、對績效考核體系認識不足。首先，企業人員認為績效考核是人力資源部門的必備工作，應該由人事部全全負責。其次，對績效考核最終目的理解存在偏差，主觀認為考核就只是為了獎懲。最後，企業的管理人員對績效考核的作用存在誤解為只是為了獎懲而施行，當做管理員工的一種手段，而對績效考核真正的作用理解不透，以致考核的結果沒有發揮到它的作用。
