企業績效考核是和企業發展的基石，你有了解過績效考核有什麼管理的方法嗎?下面是本站小編為你精心推薦的績效考核的管理方法，希望對您有所幫助。
一、不要指望任何公司或專家給出一套拿來就可以直接使用的績效考核的方法。
這並非否定專家的理論。績效考核是人力資源實踐界、理論界都非常重視的問題，卻也是令企業HR最為頭痛的話題。很多企業HR都在慢慢意識到，來自期刊、專家、知名公司的經驗、理論不可能完全運用到自身的工作當中。所以：第一，要博學，為自己打好理論功底;第二，要多聽，集眾家所長，拓寬思路，從每一種觀點當中有所體會;第三，要根據公司的實際情況建立適合自己的績效考核體系。
二、不要迷信任何一種考核方法。
不可否認，目標管理法、標杆超越法、關鍵業績指標法、平衡記分卡法等多種考核方法的確很科學，在一些情況下使用時也相當有效。但我們也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主體包括上級、與員工工作有關聯的同級、下級，但第一，這回避不了考核主體的情感、主觀因素;第二，為了得到同事好的評價，會削弱考核主體的原則性;第三，如果公司員工人數多，都採用上、中、下平衡幾個方向來考核，需要的時間、精力、資金多，造成的糾紛、內耗增加，可操作性不強。另外，360度考核是對員工的全方位考核，定性考核的標準無法量化，不易把握。比如，元徵科技在德能勤績考核方面曾經設立了公司規範度，包括下班五分鐘內把桌面整理清楚、上班需打領帶等一系列規範，但考核在執行過程中會打折扣，實際上收不到應有的效果。同樣，定量考核也存在著相應的問題。首先，並非所有考核都能用定量來衡量;其次，即使能夠定量，資料的來源和收集渠道相當困難。所以，要針對不同的物件和考核目的，使用不同的考核方法，或合理綜合運用所有考核方法當中適用的部分。
三、健康型的組織和完善的公司制度是實施績效考核的前提。
績效考核體系是公司眾多的管理制度之一，但其建立和實施是一個系統工程，不可能獨立執行，要依賴組織環境是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的`在於考核結果的運用，首先要提高整個組織的績效，其次要獎勵個人，但如果沒有相應的制度保證考核結果的推廣、運用，考核也就失去了意義。從績效考核的角度講，這裡的健康型組織應具有如下特徵：第一、績效考核得到領導的重視和支援;第二、有良好的企業文化氛圍;第三、高素質、敢於堅持原則的管理團隊;第四，相關制度的完善。和績效考核體系相輔相成，並對績效考核體系提供支援或反作用的制度包括：第一、崗位管理制度。崗位、職位的設立，崗位價值評估，崗位說明書的編撰，崗位調整，職務升遷制度等都是進行績效考核以及進行整個人力資源管理的基礎。第二、薪酬管理制度。包括結構、使用範圍、變化、以及考核結果對它的反作用。崗位管理制度和薪酬管理制度不僅是績效考核的基礎和前提，同時使得績效考核的結果得以運用，既成為員工考核的激勵機制，也是員工參與考核體系的關鍵。另外，考核前一定要營造相應的氣氛，進行相應培訓，考核要公開、公平、透明，考核結束後要得出結果分析報告，及時接受員工的反饋、申訴，保證考核結果對公司、對部門經營目標的調整和實現，保證公司管理的改善，對員工的積極性和整個組織的績效形成促進。
四、績效考核文化的建立。
外部的考核理念和考核方法不一定適合公司，甚至自己公司建立的績效考核體系仍然不一定適合公司內的每一個崗位，所以，不要指望完美到每個員工的考核結果都精確到小數點後多少位，不要為了考核而考核。簡單、關鍵且實用的考核方法就是好的考核方法，要建立適合本公司的績效考核文化，通過此使員工感受到公司對其的要求、鞭策、激勵。
企業績效考核制度的制定標準一、按照崗位進行標準設定
對不同崗位不同職責的人分別設定考核標準，落實績效考核“選人”的目的。比如對於區域業務經理和業務員的考核指標和內容就必然存在不同，因為其職權和薪酬都有明確差異，基本原則是崗位越大學聯考核專案越多，同時遵循上級考核指標包容下級全部考核指標的原則，以實現“上下同欲”。
二、績效管理考核基礎檔案
人力部必須(或協同諮詢公司)做好考核基礎檔案的設定，比如考核表格、考核培訓手冊等，否則考核就必然淪為形式主義。特別是對於整天奔波於市場之間的營銷體系，更需要加強這方面的工作，讓本來就不屑於接受這種所謂框框條條約束、信奉“將在外君命有所不受”的營銷人員，從思想上重視績效考核管理工作，嚴肅對待績效管理。
三、合理的指標設定
對於營銷體系的考核，績效考核合理性體現在如下三方面：
首先是體現在考核的內容專案不宜太多，過猶不及;太多的考核指標，必然會讓營銷體系無所適從，甚至索性放棄;
其次，合理還要體現在必須根據階段目標來進行調整，比如在銷售完成率、費用率和利潤率之間不同企業在不同階段，甚至同一企業同一時期的不同區域市場，所側重的都可能不一樣;
最後，指標避免絕對化;一方面，指標不能簡單的以絕對值形式出現，必須考慮前後市場環境的變化，加以增長率、提升率等指標保證合理性;另一方面，指標不能簡單的將企業經營目標機械絕對的進行分解分攤，必須考慮上下互動溝通目標，同時絕對值也可能讓營銷人員失去狼性;因為考核指標是以完成為目的，勢必導致營銷組織主觀上積極降低預期，也會影響公司的生產組織等整體戰略。對此，可採用《目標動態衡量法》來避免。
四、定量的考核指標
定量是考核的指標必須明確的可以量化，不能用評價性用語!這裡必須指出指標的量化不僅僅針對完成率等“有據可查”的指標，包括工作態度、積極性等定量評價都應以分值來加以體現，以保證考核結果的統計、分析和對比等後續工作。
績效考核設計原則考核的目的
績效考核的目的是規範員工行為,同時激勵員工、將員工行為引向企業的總體目標, 在企業內部保持競爭機制,通過優勝劣汰,保持企業的競爭優勢。
考核內容
內容應聯絡到客戶滿意程度及對鬆川的價值創造;通過與工作及權力範圍的聯絡以增加員工的積極性。
考核指標
考核指標應是明確、具體、有挑戰性同時又是現實可行的，並且要切合公司的戰略目標、綜合平衡短期目標與長期目標的關係。
考核方法
考核必須公平、操作性強，應由最瞭解業務的經理(或主管)負責，也須由高層領導定期參與。
