企業績效考核的方法有許多種，每個企業都有自己的考核方式，那麼企業通常的四大考核方法是哪些呢?下面是本站小編為你精心推薦的績效考核的四大方法，希望對您有所幫助。
排列法：通常是上級主管根據員工工作的整體表現，按照優、良、劣的順序進行排列，這種方法簡單易行，花費的時間較少。
目標管理：員工與主管之間共同協商制定個人目標，以制定目標的方式考核，可以使員工努力達到目標，從而提高員工的積極性。
360度考核：是可以通過同事、上級、下屬、或者顧客來對員工進行評價，收集多方面的資訊進行綜合判斷，形成最終的評價結果，這樣可以得到真實、公正、客觀、準確的考核結果。
標杆超越法：是通過不斷尋找和研究有助於本集團戰略實現需要的其他優秀集團或集團內部優秀企業的有利實踐，分析這些標杆企業達到優秀水平的原因，結合自身實際加以創造性地學習、借鑑並選取改進的最優策略，從而達到效果。
員工績效考核的'原則全面性
傳統意義上的考核在實施過程中，僅表現為考核者對於被考核者的單項考核而已，我們稱之為90°考核。理論和實踐都已證明此種績效考核方法存在諸多弊端。當今人力資源體系平臺所涉及的考核管理中，考核者要接受來自4個角度的不同側重的考核：即考核者不僅要接受授權考核者的考核(我們稱之為90°)，而且被考核者也要對考核者的考核評估給予評估，實質上是對被考核者本人的自我考核(我們稱之為180°);同時被考核者所在部門還要接受相關部門(我們稱之為270°)和公司上級(我們稱之為360°)的考核。綜觀上述考核過程，我們可以清晰地感受到，與傳統意義上的考核比較而言，當今的考核管理突出的特點之一就是“合理與全面性”。
考核結果量化
以往考核評估結果的表現方式側重於定性的評估，如：“很好、好、較好、一般、較差”“A+、A、B、B—、C、D"等等。這種評估結果的表現方式只能將被考核者依次劃分成幾個具有相同評估水平的Team(但是Team內部如何在進行細分，缺乏任何客觀參照標準，只有靠主觀判斷，諸多問題由此產生。)。另外各部門的此種評估方法無任何標準而言，完全視考核者的個人情況而定，同時造成部門之間的考核成績具有不可比性，這就給公司統一的配套政策的實施帶來障礙。現代意義上的考核強調考核結果量化，即以絕對數值形式表現：“65,76,78,87”、“2.45,3.49,5.76,8.99”、“23%,54%,73%,98%”。如此這樣，則完全可以避免上述問題的發生。
考核體系設計趨於科學、合理化
與過去考核僅側重於強調某個方面相比較，現今考核體系一般通過3個方面(-工作態度-工作能力-業務目標達成度)較為系統全面地對被考核者進行考核;同時結合被考核者的工作特點，對於3個方面進行彼此權重的調整，以更符合被考核者的實際工作情況。
考核結果與員工個人利益密切相關
考核結果與員工的利益緊密相關是新舊考核的又一區別。人力資源管理理論強調：員工的個人利益完全取決於其對公司的業績貢獻，而只有通過考核，其才得以真實反映，所以說涉及員工利益的具體表現：薪資調整、晉升、獎勵、崗位移動等變化的依據主要來自於考核結果。
員工績效考核的作用達成目標
績效考核本質上是一種 過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的 目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的 PDCA迴圈過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再製定目標的迴圈，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。 績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
促進成長
績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。 績效考核的應用重點在 薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和 績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對 員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
人員激勵
通過績效考核，把員工聘用、 職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利於企業的健康發展;同時對員工本人，也便於建立不斷自我激勵的心理模式。
