績效考核測評是很多人力資源管理者要知道的內容，但是很多的人力資源管理者都不明白如何進行績效考核測評。下面為您精心推薦了績效考核測評技巧，希望對您有所幫助。
設定符合個人的考核習慣、主觀傾向、有利於激發高績效行為的考核指標。
使用多種考核方法，所有相關者介入的考核體系。
通過以上得出令人信服的、可以跨公司、部門進行比較的考核結果，並將其與薪酬、晉升體系有效銜接。
績效考核測評的特點1、它的測評結果主要是給想了解求職者素質結構與水平的人或僱主提供依據或證明，是對求職者素質結構與水平的鑑定，而其它型別的測評結果並非如此。
2、鑑定性測評側重於求職者現有素質的價值與功用，比較注重素質的現有差異而不是素質發展的原有基礎或者發展過程的差異。
3、具有概括性的特點。它測評的範圍比較廣泛，涉及到素質表現的各個方面，是一種總結性的測評，而其它型別的測評更明顯的特點則是具體性。
4、要求測評結果具有較高的信度與效度。也就是說，鑑定性測評較之其它型別，更要求所作的.評定結論有據可查，而且充分全面，更要求所作的評定結論能夠驗證有關的結果。
績效考核測評的作用管理實質上是一種人本主義管理理念，通過個體績效的改善帶動組織績效的提高，從這一點來講，績效管理給現代人力資源的考核管理提出了艱鉅的任務。
首先，績效協議是組織通過協商達成績效要求，它為績效管理的開展提供了基礎，並確定了方向。對人事考核來說，績效協議的制定意味著考核標準的確定，績效管理要求將績效協議中所提出的績效要求在管理實踐中加以貫徹和執行，這也就成為績效管理對人力資源考核管理提出的要求之一;而考核型人事測評的首要工作就是根據工作分析確立測評指標體系，這恰恰滿足了績效管理的要求，因此，在此意義上說，考核型人事測評為績效管理提供了源動力。
其次，要實現提高績效的目的，必須要了解當前績效狀況，也就是對個體的“投入過程”因素及“產出結果”因素的測量與評定，這是人事考核工作不可避免的內容，考核型人事測評正是在確定的測評指標體系中對“投入過程”因素和“產出結果”因素所作的測評，它滿足了績效管理的過程性需要，因此，從這一點上看，它為績效管理的進行提供了動力。
再次，績效管理是一種以人為本的管理理念，而對人力資源的考核更無法離開人這一核心，考核型人事測評所提供的正是對組織中的個體素質及工作成績的考查與評定，滿足了績效管理對個體績效評估的要求，為最終實現組織總體績效的提高奠定了基礎。
從以上來看，績效管理和人事考核有著非常密切的關係，績效管理的開展要求完善人事考核的功效，相應的，考核型人事測評的建立滿足了績效管理的這一要求，同時又成為推動績效管理開展的動力源所在，因此本文的以下篇幅將詳細論述如何健全和發展考核型人事測評這一有效的考核管理工具，從而達到促進組織績效提高的目的。
現有人事考核中存在著種種問題，如考核標準不規範、考核內容不全面、考核體系缺乏可操作性等等，嚴重影響了考核功效的發揮，而考核型人事測評則是彌補現行人事考核管理中諸多不足之處的有效手段，因此從現實意義上講，考核型人事測評也有利於人事考核功效的完善，在文章前言中已提到的財政部人員分流工作的成功經驗就是一個有力的證據。
企業績效考核的常見錯誤害怕失敗
在許多考核者中，往往有一個固執的懷疑——員工的績效考核結果不佳往往會對他們也產生不好的影響，因為他們通常是員工的主管。許多考核者有一個使他們的下屬在紙面上“好看”的既得利益。
當這一問題存在(它出現在許多組織中)，它可能指向一個組織文化的問題。原因可能是企業內部一種不能容忍失敗的文化。換句話說，考核者可以害怕影響的可能性——無論是為自己還是為被考核者。
判斷規避
很多人有一種天性，他們不情願來“扮演法官”，並建立一個永久的記錄，而這一記錄可能影響員工未來的職業生涯。特別是在有可能需要做出負面評價意見時，這種情況更是容易發生。
一些建設性的評估技巧(如自我審查)的培訓可能是有幫助的。考核者必須認識到——如果讓問題任其發展最終會比早期檢測和糾正對員工的職業生涯造成更多的傷害。企業也許可以考慮對員工的績效考核記錄進行3年以上的保密存檔。
評估標準的不一致
不一致的審查和多重標準。一位經理可能給某位僱員“7”分，因為他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位經理可能給予這位員工更高的分值，甚至高出他/她應得的分數，期望這樣的分數可能會增強員工的信心，並隨之提升該員工的績效。(如果績效考核評級直接與工資掛鉤，這可能會帶來很多次的矛盾，衝突和士氣低落。)
