績效考核是人力資源開發與管理中非常重要的範疇，所以現在有很多的支行都在實行績效考核制度。下面是本站小編為你精心推薦的支行績效考核存在問題，希望對您有所幫助。
1.與考核標準有關的問題。
首先，考核標準不嚴謹。考核標準應該根據員工工作的職務標準和職能標準設定。考核專案設臵不嚴謹、考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性。考核標準大而籠統，沒有具體的評價標準;考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服;考核標準與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果使考核流於形式。
其次，考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多企業的考核內容大多千篇一律，不同型別部門考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。多數企業在考核內容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業創造多少經濟效益。這兩方面內容的考核並不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬於定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現出來，才能克服其主觀隨意性。
2.與主考人有關的問題。
由於考核者的主觀隨意性及過嚴、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現偏差。
(1)暈輪效應。暈輪效應是指在考察員工業績時，由於一些特別的或突出的特徵，而掩蓋了被考核人其他方面的表現和品質。在考核中將被考核者的某一優點擴大化，以偏概全，通常表現為一好百好，或一無是處，要麼全面肯定，要麼全面否定，因而影響考核結果。例如，某經理看到某員工經常加班、忙忙碌碌，對他的工作態度很有好感，在年終考核時對他的評價就較高，從而忽略了對他的工作效率和經濟效益等綜合表現的考察。
(2)寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬鬆”和“嚴格”兩個方面。寬鬆傾向是指考核中所做出的評價過高;嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據自己的人生觀和過去的經驗進行判斷，在評價標準上主觀性很強。
(3)平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，並往往是中等水平或良好水平，這也是考核結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無論員工的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。原因之一是對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考核的相關事實和依據;原因之二為有些主考人信奉中庸之道，不願做反面考核，認為被評為劣等表現會對員工造成負面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導機制。
(4)近因和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內的情況，對整個考核期間的工作表現缺乏長期瞭解和記憶，以“近”代“全”，只是對最後一階段的考核。首因效應是指考核者憑“第一印象”下判斷的問題。這與人的思維習慣有關，考核結果並不能反映整個考核期間內員工績效表現，在一定程度上影響考核的得分。
(5)成見效應。成見效應也稱定型作用，是指考核者由於經驗、教育、世界觀、個人背景以至人際關係等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數人難以察覺、不願承認的弱點，甚至是一種本能。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標準，依據個人意願和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時應時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導致不公的結論。針對這種現象，需要對考核者進行培訓與心理輔導，使考核人員關注可能導致不正確結果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。另外，採用基於事實(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進行考核，有助於減少個人好惡所導致的考核誤差。
優化支行績效考核的方法1、考核指標的設定要科學、任務指標分解要合理。這是績效考核實現公平、合理的基礎。考核指標的設定要充分把握網點、部門、前後臺的資源優勢、崗位特點有所區別，不搞“一把尺子”。同時，要突出重點指標，不面面俱到，對後臺部門指標分配時更要考慮其支撐服務的管理責任，體現崗位貢獻和“績效優先、兼顧公平”的原則，努力做到不挫傷每個部門、網點和各個崗位員工的利益。指標的分解，要考慮部門、網點和前後臺的崗位職責、崗位優勢、業務發展的基礎和潛力、人員素質和構成等各個方面，通盤權衡，科學量化分解，使考核的口徑盡最大可能統一，並普遍得到接受。
2、產品計價要體現崗位貢獻、收入惠及相關部門及個人。每件產品要以崗位為基礎，按貢獻大小進行比例分成，營銷人員、經辦人員、支撐人員都要有份。要降低員工產品計價收入在總收入中的比重，提高綜合績效考核收入的比重，避免有計價的業務搶著幹、無計價的業務無人問的問題，承擔較多管理職責的崗位在綜合績效收入中要有體現。
3、保持績效考核指標和績效考核方案的相對穩定性。在一個考核期內，一般不隨意變動調整指標、以及獎罰的標準，保證考核的嚴肅性。績效考核的各要素、各環節都要明確、齊全，並保持相對穩定，比如包括誰來做、考核誰、誰來考核、考核什麼、怎麼考核、多久考核、結果怎麼用、結果如何反饋，如何溝通改進等等。
4、儘可能不搞短期大幅度的績效考核獎勵。避免員工過於依賴獎勵刺激，沒有獎勵就沒有積極性，形成激勵陷阱。專項考核時也要考慮相關部門的貢獻，合理兌現專項獎勵，避免個別崗位收入凸高，打擊大部分員工的工作熱情。
5、考核分配及時公佈兌現。在考核上，要積極爭取上級行的支援，支行要成立專門考核小組負責，從上到下提大學聯考核兌現的效率。對制定的專項大額獎勵、以及對特殊貢獻員工的獎勵，說到做到，及時足額兌現，鼓勵員工的熱情，在全行營造正向的激勵效應和氛圍。
績效考核實施步驟第一步，明確目的
“績效”二字，簡單地理解為“業績”和“成效”。績效考核，考核是手段，提升績效是目的。怎麼樣來提升?關鍵還是人的因素。要調動員工積極性，最大的激勵就是“鈔票”。通過考核，讓多幹活的多拿錢，少幹活的少拿錢，不幹活的拿不到錢。不讓雷鋒吃虧，不讓懶漢佔便宜，這就是考核的目的。
目的明確以後，就要先統一高層的思想，再統一中層的思想，最後統一員工的思想。不要強求所有人都舉雙手贊成，反對的聲音肯定有，但絕對不能因幾個人不吃飯，食堂就關門。
同時還要認識到，績效考核固然重要，但不可過分誇大它的`作用，它只是一種管理手段，不能代替其他的專業管理。另外，千萬不要把考核結果用於對員工個體的評價，這不是績效考核要做的事。
第二步，打好基礎
績效考核，必須首先打好一個基礎，即在崗位分析的基礎上，把定崗定編搞好。崗位分析的目的，在於確定崗位的難易程度;定崗定編的目的，在於確定管理的層級、機構的設定、人員的配備。
在此基礎上，就可以核定各單位的勞動定額，確定各崗位的基礎獎金差別，為考核公平奠定基礎。定崗定編，可以讓每一名員工都清楚自己的崗位情況，清楚自己的上下級關係，知道自己應該對誰負責，知道自己工作的好壞對上下左右會產生什麼影響，然後自我約束把自己的活幹好。
第三步，成立小組
企業規模較小的企業，考核一般由人力資源或企管部門負責。規模較大的企業，一般都設立績效考核委員會，也有的由薪酬管理委員會負責。委員會一般下設考核小組，考核小組在委員會的領導下開展工作。考核委員會一般由高管組成，考核小組由具體考核人員組成，考核小組對考核委員會負責。
要明確績效考核委員會的主要職責，同時也要明確考核小組的具體職責，譬如考核政策的制定、考核方案的審議、月度與年度獎金總額的確定、重要的獎懲事項等，應該由考核委員會負責;具體的考核實施，應該由考核小組負責，考核結果報請考核委員會批准執行。考核小組成員應相對穩定，且具有較強的專業能力。
第四步，制訂方案
考核方案要儘可能做到系統、周全，應站在企業的全域性和戰略高度去考慮。應包括：考核的基本原則、考核形式、考核內容、考核分工、考核程式，還要明確考核資料的來源、提交及稽核部門等。剛性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應該在方案中予以明確。
考核方案一般由考核主管部門負責起草，交由考核委員會審定。考核草案必須與各個被考核單位充分溝通方可確定。考核方案一般每年度修訂一次，如果內部條件和外部環境發生較大變化，也可半年修訂一次。
第五步，確定考核內容
考核內容分為兩大方面：一是生產單位或營銷單位，二是職能部門。生產單位應以主要經濟技術指標為重點，包括產量、質量、安全、環保、收率、能耗、物耗、維修費或營銷單位以營業收入、淨利潤、市場份額、回款率、客戶滿意度等。職能部門應以年度主要管理目標、費用指標和基本工作任務為重點。這裡難的是對職能部門考核指標的設定，要儘可能對考核指標進行量化。
確定考核內容和專案後，就要確定考核指標。考核指標設定的原則，有幾個方面：一是企業前三年的平均水平;二是行業內的先進水平;三是企業通過技改等手段可預見的新水平。這樣設定的指標具有可行性。
考核指標確定後，就要確定考核標準，一要確定各個考核專案的權重，二要確定具體的扣罰標準。各考核指標的權重大小，視企業具體情況進行確定。有的專案權重未必大，但它一旦出現問題影響很大，如安全事故，可以通過加大扣罰標準來進行考核。
第六步，建立考核流程
考核流程應該越簡單越好，要儘可能地降低考核的成本，對於投入過多的人力進行所謂全面考核的形式，最好不要採用，事實證明得不償失。
基本流程是：各職能部門提供考核資料→各考核員對考核資料彙總並核查→向考評會議提交考核初步意見→考評會議稽核並確定考核結果→報請考核委員會審批→考核結果向被考核單位反饋。
這裡需要注意的，對可能存有爭議的專案，考核員應提前與被考核單位進行溝通，核實考核資料的真實性。
第七步，用好考核結果
考核結果的應用，主要體現在績效獎金的合理分配上，其次用於對各單位主要負責人的管理能力評價。這裡特別需要說明的，就是考核必須獎懲結合。對確定的考核目標值，高了就要獎，低了就要罰，並且最好獎罰對等，不能高了獎的少、低了罰的多。要把考核結果作為獎金公平分配的依據，而不要把它當做減少獎金髮放的手段。
月度計劃獎金的確定，依據兩個方面：一是根據年度獎金總額，二是根據月度生產和經營總體狀況。經營狀況包括銷售和盈利兩個方面。然後根據對各單位的考核結果，確定各單位實發獎金數額。另外，職能部門除了接受自身的考核外，還應與各生產經營或營銷單位的考核掛鉤，生產系統、經營系統做不好，職能部門的工作就是繡成花，也是毫無意義的。
績效考核，不是琢磨怎麼把獎金這個蛋糕做小，而是考慮如何科學地把這個蛋糕分好，有時另外再搭上點黃油、點心，效果將會更好。這一點至關重要，否則考核難以維持長久，也不會發揮激勵作用。
