所謂績效考核，是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動，所以很多的企業都有制定績效考核制度。下面為您精心推薦了績效考核中存在的問題，希望對您有所幫助。
(一)沒有重視工作分析
在我國企業中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊，分工不明確。工作分析本應是人力資源管理活動中第一個主要環節，但我國很多企業遠還沒有做到如此，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標準很難科學的設計，考核結果就不能起到應有的作用。
(二)績效考核的標準設計不科學
考核標準十分模糊，對於某一個工作崗位的考核標準，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區別。大多數企業的績效考核標準設計不科學，表現為標準欠缺、標準與工作的相關性不強、操作性差或主觀性太強、過於單一和標準沒有量化等形式。第一，一些企業在績效考核的過程中標準的設計不合理甚至沒有標準，而只能得出一種主觀印象或感覺;第二，以不相關的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷;第三，工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強;第四，採用單一的、省時省力的綜合標準。結果，評先進變成評“人緣”，選拔幹部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現象;第五，工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對於標準的進展程度或者標準的完成情況是可以衡量的。
(三)績效考核的評價者選擇失誤、資訊面太窄
對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種型別：
1、只有唯一的評價者即員工的頂頭上司
由於單個人不可能完全得知考核物件的資訊，在資訊不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結果。容易出現以個人印象和關係好壞作為考核標準。
2、有多個評價者但分工不清
有多個評價者但分工不清，最終以最高領導人的評定為準一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權而喪失了責任感;另一方面，員工也會認為直接上級沒有權威而不服從領導，走“上層路線”，使企業內的正常指揮秩序遭到破壞。
(四)績效考核沒有反饋，結果沒有合適利用
考核結果無反饋的表現形式一般分為三種：第一種是根本沒有多
少考核資訊可以反饋。考核本應作為提高員工能力及潛能發揮，但實
際操作考核只是走形式，就不能真正得到好的效果;第二種是考核者
主觀上和客觀上不願將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進;第三種是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。
績效考核存在問題的對策(一)科學的進行工作分析
工作分析是人力資源管理活動的重要內容也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標準，然後把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的瞭解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調查表或採取訪談的方法。只有這樣，我們才能瞭解該崗位需要什麼樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什麼樣的工作態度等等。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，採用一張考核表，顯然是不合適的。當然，也不能一個崗位設計一張考核表，這樣不但成本高，而且也不利於比較員工之間的相對位置。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類型，比如，管理類、科研類、後勤服務類等。這樣得到的考核分數既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便於鼓勵先進，鞭策落後。
(二)明確定義合理的績效標準，選擇合理的考核方法
績效標準在整個考核過程中是重要一環，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據不同的績效標準，考核者還要科學的搭配績效考核方法。明確的設定績效標準主要有三個目的。第一，引導員工的行為達成既定的工作標準;第二，建立公平的競爭機制;第三，奠定公平考核員工的基準。
(三)合理的選擇考核者和考核資訊
在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。例如應有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責的精神和一絲不苟的態度去對待考評工作。三是考核人員各方所佔的權重要恰當。在評價的過程中，員工的頂頭上司所佔的權重應該是最大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進員工的績效考核質量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經研究表明，同時評價對員工的發展計劃制定很有效。
(四)對考核者要避免有關心理偏差的培訓
由於每個考核者都不可能趨於完全理性，考核者在績效考核中出現的心理偏差的表現很多，而很多偏差是在大部分人未經培訓的中都出現。因此企業有必要對考核者進行有關心理偏差的培訓，首先應該是進行一般心理知識的培訓，使得考核者儘量避免產生眾多人都出現的錯誤。然後是有針對性的進行培訓，在培訓中，主講人先為考核者們放一部關於員工實際工作情況的.錄影帶，然後要求他們進行績效考核。接著主講人把不同考核者的考核結果放到貼上板並把所有可能存在的問題逐一講解。最後主講人給出正確的考核結果並對考核者們存在的錯誤一一加以分析。
(五)進行績效溝通和績效反饋
良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應該貫穿於績效考核的整個過程。考核者在制定績效計劃時開始就應該與員工進行充分的協商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯絡，考核的結果要及時反饋，並指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。
績效考核的特點1、明確一致且令人鼓舞的戰略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業巨集大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的鬥志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進取性強又可衡量的目標
大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什麼意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕鬆懈怠無所追求。
3、與目標相協調一致的組織結構
為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定後，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基於績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，並將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關係;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日後更加出色有效地完成工作;反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日後工作表現的標準。
