績效考核是很多企業實行的制度，然而有很多的企業員工都存在一些誤解。下面為您精心推薦了企業績效考核存在的誤解，希望對您有所幫助。
一、經理與員工進行績效討論的目的，是讓後者認可前者對他工作表現做出的評估。經理與員工進行績效討論的目的，是要讓員工明白為什麼他的績效表現會被評定為優秀、合格或是不合格。
二、績效評估要做到客觀，經理們必須拿出數字來支援自己做出的判斷。只要經理能就自己給下屬打出的分找到相應的事實依據，這種評估就是客觀的。
三、組織成員及其領導者將績效管理的主要功能視為為薪酬系統服務。績效評估系統之所以存在於每個組織，是因為我們欠所有為我們工作的人兩個答案，一是我們對他們的期望是什麼，二是他們實際幹得如何。
企業績效考核的錯誤害怕失敗
在許多考核者中，往往有一個固執的懷疑——員工的績效考核結果不佳往往會對他們也產生不好的影響，因為他們通常是員工的主管。許多考核者有一個使他們的下屬在紙面上“好看”的既得利益。
當這一問題存在(它出現在許多組織中)，它可能指向一個組織文化的問題。原因可能是企業內部一種不能容忍失敗的文化。換句話說，考核者可以害怕影響的可能性——無論是為自己還是為被考核者。
判斷規避
很多人有一種天性，他們不情願來“扮演法官”，並建立一個永久的記錄，而這一記錄可能影響員工未來的職業生涯。特別是在有可能需要做出負面評價意見時，這種情況更是容易發生。
一些建設性的評估技巧(如自我審查)的培訓可能是有幫助的。考核者必須認識到——如果讓問題任其發展最終會比早期檢測和糾正對員工的職業生涯造成更多的傷害。企業也許可以考慮對員工的績效考核記錄進行3年以上的保密存檔。
評估標準的不一致
不一致的審查和多重標準。一位經理可能給某位僱員“7”分，因為他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位經理可能給予這位員工更高的分值，甚至高出他/她應得的分數，期望這樣的分數可能會增強員工的信心，並隨之提升該員工的績效。(如果績效考核評級直接與工資掛鉤，這可能會帶來很多次的矛盾，衝突和士氣低落。)
績效管理
在績效考核實踐中最常見的錯誤之一就是認為績效考核是一個孤立的事件，而不是一個持續的評價過程。
僱員一般需要更多的反饋，而且他們需要的反饋比可以在年度考核後提供的反饋更加頻繁。儘管一年沒有必要開展超過一次或兩次以上的全面評價，但是，績效管理應該被看作是一個持續的過程。
頻繁的小型評估和反饋會議將有助於確保員工獲得他們所需要的持續的指導，支援和鼓勵。
當然，可能有很多主管抱怨他們沒有足夠的時間來提供這方面的持續反饋。這是絕不可能的。主管的真正含義是什麼?當他們說這是有關下屬的監督和發展的事宜時，這些事宜比他們應該承擔的其它事項擁有更高的優先順序。
在這種情況下，該組織可能需要在其已經灌輸給主管隊伍的優先事項排序中，重新審查其優先事項。畢竟，那些沒有時間來監督和促進其下屬績效提升的主管就像沒有時間做飯的廚師一樣，或是像那些太忙以至於沒有時間看牙齒的牙醫一樣。這些都是沒有意義的。
如果績效考核被看作是一個孤立的事件，那麼，主管將以同樣的方式來看待他們的職責，這是很自然的。正如所擔心的，員工可能會將他們自己的努力和承諾水平看作是某些與先前的考核相比需要提升和改善的東西。
企業績效考核要素第一、傳遞組織的價值觀和文化。
員工有時可能無法對組織的目標有一個很清晰的瞭解，尤其是組織對員工所任職職位的要求。一個員工可能很想按組織的要求來工作，但如果缺少指導，這一目標可能無法實現。績效評估是一個非常有力的工具，可以告訴員工哪些是重要的，哪些是次要的。同時，就結果(組織尋求的.目標)和過程(可接受的方法)而言，績效評估對於明確組織文化和行為準則也是一個重要的方法。這種價值觀的傳播不僅僅針對企業內部，同時還針對企業外部：組織各項和外部重要關聯性的評估。
第二、監測戰略和目標的執行情況。
有統計資料顯示：80%的企業戰略不成功，主要原因不是戰略本身的問題，而是戰略執行不利。評估系統可以將組織戰略轉化成可衡量、可控制的要素，通過定期的收集相關資料，可以清楚的看到戰略和目標的執行情況，便於及時的採取措施，保證組織戰略和目標的實現。
第三、發現問題，尋找組織的績效改進點。
通過績效評估，便於發現組織中存在的問題，將問題界定清楚，將原來隱藏在冰山之下的問題突顯出來，推動管理者去尋找解決問題的方法，最終達到改善績效的目的。
第四、公平合理的評價與報酬員工。
績效評估可以向員工表明哪些地方做得較好，哪些地方做得還不夠，需要改進。公平合理的績效評價對組織內成員非常重要。在此基礎之上的報酬可以包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調整、培訓、淘汰等物質與非物質的內容。
第五、提升管理者(評估者)與員工(被評估者)的技能。
績效評估最直接的是管理者能影響其下屬的行為，讓管理者隨時關注下屬的工作狀態，促使管理者去推進、改善原有的行為方式和管理難題，特別是那些平時不會主動、不太願意去做的事情，這對管理者和下屬都是一種挑戰。管理者在這個過程中將會提升自身的組織管理能力、溝通能力、計劃能力、監控能力等基本管理技能;下屬將更為關注自已的績效，想辦法改善工作方法以達成更高的績效結果。在績效壓力下，管理者與員工將提升自身的技能。
第六、建立溝通與反饋的平臺。
績效評估是一個溝通、反饋，再溝通、反饋的過程，在這個過程中，上下級不是在績效結果產生之後才進行評估，而是在這個過程中就需要不斷的溝通與反饋，從而能及早的發現問題，有利於組織內部的資訊交流。
第七、建立基礎管理平臺。
要提升績效評估的客觀性，就需要“一切用資料說話”，這需要許多基礎資料的支援，通過績效評估的推進，可以加強組織內部的基礎管理，建立起規劃的基礎管理平臺。
很明顯，績效評估的這些功能要想都發揮出來，那麼對績效評估系統的要求之高是顯而易見的。不難看出，一個績效評估系統在某些方面可能發揮很好的作用，但在其它功能上卻不一定有很好的表現。例如：績效評估是希望建立一個溝通與反饋的平臺，但如果在如何運用績效結果上處理不當，會使員工對績效評估產生牴觸，從而使“提升管理者與員工的技能”難以實現。此外，績效評估往往關注的是某個績效週期的績產，而對戰略有重大影響、長期的績效行為難於衡量，可能並不全部看好，從而造成績效評估的失誤。
