引導語：小企業的特點可以歸結為三方面：其一、市場佔有相對較小;其二、由其所有者或合夥所有者以非正式化的管理方式管理公司;其三、獨立的公司，不依附於任何大公司。以下是本站小編分享給大家的小型企業的人力資源管理策略探討，歡迎閱讀!
一、小型企業人力資源管理文獻述評
公司的多樣性可以體現在五個方面：目標和戰略、規模、技術、企業文化以及企業環境。前人的研究主要分佈在企業規模、企業形態、企業生命週期、公司組成形式等與人力資源管理的策略選擇的關係上。
企業規模與人力資源管理。Kotey和Slade根據企業規模對人力資源的各個板塊進行了分析，從招聘板塊看，“招聘的正規化程度與規模的大小成正比”;從人員篩選上看“面試是所有公司普遍使用的篩選方式，但是中小型公司明顯比微型公司更注重審查面試人員的申請表，也更注重備選人員的背景與工作經歷”;從培訓和員工發展上看“三種規模的中小型企業都採取了在崗培訓的培訓方式，其他培訓方式則隨著規模的變大而增多”;最後從績效評估上看“評估方式隨著企業的壯大也逐漸完善，這種完善是同時體現在管理層與操作層的”。
Barczyk、Husain和Green將視角集中在10人以下的小公司去研究僱主在人力資源管理上實際投入的時間，其研究結果顯示大部分的僱主更偏向於選擇人力資源內部管理而不喜歡將他們的人力資源管理外租給其他管理機構替他們管理。
公司組成形式與人力資源管理。De KoK和Uhlaner調查的結論是，如果是以大公司合夥人或是子公司面貌出現的小公司往往會發展出更完善的培訓體系。
生命週期與人力資源管理。Rutherford等學者將公司生命週期分為四個階段：無發展階段、低發展階段、中發展階段和高發展階段。在無發展階段，公司最大的問題發生在招聘板塊;在低發展階段重點應該放在招聘和培訓板塊;而在中發展階段和高發展階段，問題將集中在怎麼留住好的人力資源，僱主需要將更多的注意力放在合理的績效考核以及員工發展上。
公司形態與人力資源。公司根據其形態分為家族企業與非家族企業兩種，Kotey和Folker論證了“對家族企業來說，正規培訓系統的形成發展往往發生在員工數從20發展到49的階段，其接下來的發展就漸漸變得平緩;而在非家族式企業中，這種變化就沒有那麼明顯，培訓體系往往是隨著公司的發展而漸漸完善的”。
總的說來，之前的研究為我們證明了小公司人力資源與其規模、型別(家族式/非家族式)、組成情況、生命週期(發展階段)之間的關係，但對於小企業的發展戰略與公司人力資源管理策略之間的關係卻少有涉及。實際上，公司的發展戰略對於人力資源管理的策略模式更具有決定性的作用。
二、米爾斯和斯諾的戰略理論和戰略分類
戰略對於企業經營和發展的首要地位與決定性作用，已經成為企業界的共識。1982年，Robinson用三年時間裡，研究了101家小型零售、服務和製造企業。資料表明，在銷售、利潤和生產率上，有戰略的小企業要比沒有戰略的小企業經濟效益有著顯著的提高。
戰略作為首要因素對企業人力資源的運作同樣起著決定性的作用。反過來，人力資源及其管理對企業戰略的貫徹也有著首要的意義。研究戰略的理論流派很多，我們認為，米爾斯和斯諾的戰略理論和戰略分類對於分析小型企業及其匹配的人力資源管理策略更為適用。
米爾斯和斯諾他們根據不同公司對外在環境的適應及其開拓市場的方式的不同，將戰略型別分為三種：防守型戰略、探索型戰略、分析型戰略。
防守型戰略在市場操作上一般試圖保持其所已經佔有的那部分市場份額，他們將他們的競爭力定義在價格、服務或是配送上，企業大部分的決定都取決於高層管理或是所有者，他們以一種消極的態度去面對市場，用最大的努力去降低風險。相反的，探索型戰略則採用一種完全不同的方式。探索者會將他們的注意力集中在很多不同的市場領域，他們是一群幫助市場重新分類，重新定義的開拓者，他們總是不時地尋找新的產品、新的投資，使自己成為引導市場變化的創新者，他們用積極的方式去應對市場的挑戰，毫不猶豫地去承擔風險。分析型戰略介於兩者之間，他們在市場開發和產品創新上要少於探索者，卻又並不像防守者那樣一味追求穩定和高效率，分析者很少憑藉新產品成為第一個進入市場領域的，但卻總是以更好的服務或是價格隨後進入市場，他們偏向於制定長期計劃去應對市場挑戰，雙重的特質是分析者最大的競爭優勢，在堅持一定的市場領域的前提下同時又隨著市場新的發展而變化。
三、四家小型企業戰略與人力資源策略的個案研究
作者最近對四家小型企業進行調研，其目的是考察各公司目前的戰略型別和現行的人力資源管理策略，以圖發現他們之間的對應關係。
公司1是一家小型私人出版社，因為有一定的發行渠道所以其市場環境比較穩定，他們以他們快速方便的配送及良好的服務作為其競爭優勢;他們努力在市場中保持自己的市場份額而儘量降低風險度。我們認為公司1是一家典型的採用防守戰略的公司。
公司2，一家小型傢俱零售商，由於此行業市場環境比較穩定，完善優質的服務是他們與其對手抗衡的關鍵，公司所有的決定基本由公司所有者做出而很少徵求僱員的意見，他們很少願意承擔風險去開拓新的市場而只是極力維護其已有市場。公司2也是一個防守者。
公司3和公司4都屬於資訊科技類產業，但他們卻奉行不同的企業戰略。公司3很少去主動研發新的產品或是開拓新的市場，但卻對新的市場動向很敏銳，他們往往用更好的服務或低廉的價格緊隨其後。顯然公司3採用的是分析型戰略。公司4則是一家探索型戰略的小型企業，公司一半以上的員工都是兼職，組織結構的這種靈活性正好迎合了公司在不同市場與不同階段的需要，他們不惜承擔風險地去發明新的產品及新的領域去增強他們的競爭實力。
進一步調研，我們發現，四家公司有著各自的人力資源管理策略。
公司1有5名全職員工和1名兼職員工;從招聘上看，最主要的招聘途徑就是經內部人員介紹;從評估上看，公司採用的是過程導向評估，這意味著僱主希望用考勤與工作態度去衡量員工的工作質量;從培訓方面看，他們沒有正規的培訓計劃，但他們支援員工在外面的培訓機構接受培訓，例如會計培訓，編輯培訓。
公司2擁有20個全職的員工，內部推薦是他們最重要的招聘途徑，僱主給僱員提供在崗培訓和外包培訓，和公司1相同，過程評估是僱主更傾向於採用的方法。
公司3有全職員工10個和兼職員工1個，僱主在招聘時同時從內部和外部資源去滿足不同崗位的需求;公司制定了一定的標準去篩選應試者，特別是針對技術員工;對不同的崗位，公司有不同的評估標準和培訓方式，例如技術員工主要是以結果作為其業績的評判標準，僱主更傾向於針對技術人員進行頻繁的在崗培訓以提高工作績效。
公司4的`大部分員工都是兼職員工，他們沒有一定的出勤時間，公司也沒有嚴格的規章制度，僱主更傾向於隨意的工作氛圍。在招聘時，他們會成熟運用不同的招聘手段在外部資源中尋找合適的人選;僱主並不注重員工以何種方式完成工作，他們的評估標準完全是以結果為導向的;公司4沒有正規的培訓機制，僱主給予僱員在崗培訓而其培訓內容也往往侷限於目前所經手的任務。
總體說來，這四家公司的人力資源正規化的程度都不高，但是，不同的戰略型別仍然顯露了他們在人力資源管理上特有的策略特點。
四、初步結論
以上的分析，我們可以對不同戰略的小型公司與人力資源管理策略的匹配關係提出如下初步結論。
防守型戰略的公司擁有穩定的人員構成方式是因為其外部市場環境的穩定性;為了保持團隊的有效性進而保證其市場的競爭力(一般是以低廉的價格或優質的服務取勝)，公司不得不給予員工全面的培訓;他們運用過程導向的評估方式確保高質量的服務。探索型戰略的公司更傾向於構建靈活的人員結構，是因為其所處環境的多變性;他們不得不制定嚴格的甄選標準以確保團隊的創造力;靈活的培訓體系也是由於他們總是不斷的在不同的市場尋找新的機遇，長期系統的培訓計劃對他們來說缺乏意義;對這種型別企業的僱主來說，最終的結果遠比過程來得重要。分析型戰略的公司介於前兩者之間，一部分相對穩定，體現的是防守者的特點，另一部分趨於靈活善變，體現的是探索者的特點，所以分析者的人力資源管理也混合了防守者和探索者的不同特質。
