企業管理的核心是人，現在企業把人力資源看作是重要的“資本”和寶貴“資源”。無論如何，人力資源必然會在使用過程中產生一定的成本，即人力成本。本文通過討論人力資源成本的發生及在企業中如何有效控制人力資源成本，以達到提高企業的競爭力。
1.人力資源成本的內涵
企業管理的目標是賺取利潤，管理的核心是人，企業最應努力挖掘的潛力是人力投入與產出的潛力。在當今日益激烈競爭的形勢下，決策者們不得不高度重視人力資源管理和對人力資源成本及其價值的研究。
我們國內許多企業尤其是高新技術企業也越來越認識到知識員工與傳統體力工人相區別，不再是傳統的“被管理者”，不應再被視為簡單的成本，而是和資金一樣被看作企業的重要“資本”和寶貴“資源”。但是，人力資本作為一種可以創造價值的資本，必然會在使用過程中產生一定的成本-即人力資源成本。
人力資源成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值。即一個企業組織為了實現自己的組織目標，創造最佳經濟和社會效益，而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的綜合。
2. 人力資源成本的產生
依據人力資源成本與員工的相關性來分，可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實際發生的費用，如招聘費用、培訓費用等；間接成本則指以時間、數量和質量等形式反映出來的成本，如因政策失誤、工作業績的低下而造成的損失等。對與企業來說，間接成本雖然難以用貨幣來準確衡量，但他的意義和影響往往會高於直接成本。
而人力資源成本的產生是通過以下幾個方面表現的：
1）人力資源獲得成本，其包括人員的招聘費用（廣告費、設攤費、面試費、資料費、培訓費等）；選拔費用（面談、測試、體檢等）；錄用及安置費（錄取手續非及調動補償費等）。
2）人力資源的開發成本，即要使員工達到符合具體工作崗位要求的業務水平和提高其工作技能而支付的費用。包括員工上崗教育成本、崗位培訓及脫產學習成本等。
3）使用成本包括維持成本和保障成本即薪資總額、辦公費用、分攤管理成本、各種貨幣福利等。
4）員工離職成本包括離職前低效成本和空職成本即由於員工的離職而影響到某職位空缺可能使某項工作或任務的完成受到不良影響而造成的損失。
3. 如何有效控制人力成本
在保證完成企業的目標前提下，我們如何有效控制人力成本，達到人力產出永遠大於人力成本，達到“降本增效”。
3.1 樹立正確的人才觀
1）人才要合理使用
許多企業抱怨缺乏人才，總是不得已到社會上高薪聘請人才，但實際上人才就在企業內部。海爾集團總裁張瑞敏說：“企業沒有無用之人，只有把人才用在錯誤的地方”。還有許多企業一提人才就是高精尖人才，但實際上大多數企業大量需要的是適用人才。故企業不僅要使用人才，還要“適用人才”。只要符合崗位規範（崗位描述）的要求，能勝任工作崗位的需要並具有創新能力，就是適用性人才。在此我們企業在使用人才時應注意：其一、學歷並不是最重要的選才標準。企業在選拔人才上要重能力而不是重學歷，學歷在一定程度上反映了一個專業知識上的能力，但不能代表整體素質。而在人才市場上，高學歷的人才要價一定比低學歷人才高，如果企業唯學歷選聘人才，人力成本就會相對增加。其二、加強培養人才觀念外來的和尚好唸經是多數企業的通病。實際上企業需要的大多數人才要自己培養，高薪聘請特殊人才，只應是少數。
2）避免人才消費誤區
一是要防止人才超高使用。企業的人力資源的配置存在著嚴重的高消費現象，如一些企業不分崗位，對聘用人員的學歷要求較高，如職高、中專水平就可以勝任的工作非要聘用大專科生或本科生。而高學歷者必然希望高工資，這勢必造成人力資源的浪費和人力成本的無謂增加。甚至有些企業在聘用人才上，對“入口”把握不當，用高薪聘用的人才與其創造的價值不符。
其二要防人才湊合使用。人才的湊合，表現在需要高素質、高能力才完成的工作崗位，如工程、財務、人事培訓等部門的一些對知識、能力要求較高的崗位，採取湊合的辦法，從社會隨意招聘和或員工一人多職，這必然會影響到工作的質量，對企業長遠的發展及高階管理人員的培養是非常不利的，並且最終會影響到企業目標的實現。
3.2 調整組織結構
目前大多數企業應要改變金字塔式的組織結構，減少中間層，推行扁平式的組織結構，避免機構的重疊性和無效性。要明確規定每一個部門的職能，規定實現這些職位能必須設立的崗位，規定每一個崗位應承擔的工作責任；並且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。
同時每一個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進行有效和科學的考核。從而加強培養人才觀，崗位的設定要為員工施展才幹，併為培養人才提供足夠的空間，使企業成為個人發展的平臺。通過這樣一來的機構調整，最大限度地減少員工之間的能量的內耗，充分發揮員工的主觀能動性，提高勞動生產率。真正做到“人人有事幹，事事有人幹”。
3.3 穩定員工隊伍
在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的。但流動應在一個合理的範圍內（一般性企業應為10％每年，高科技企業一般為15％每年左右）。企業員工的'異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，甚至可以影響到其他員工的士氣和整個組織的氣氛。對於企業來講，人才隊伍的穩定是相對必要的，過於快速的流動不利於工作的延續和事業的發展。企業持續不斷的招聘人員上花費的時間和精力，其成本可想而知。
企業高層人員和技術人員的流動的幾個根本原因為“個人發展”、“學習機會”、“工資福利”、“成就感”等。企業應採取有效的措施保持骨幹隊伍的相對穩定，也要伴隨企業的發展，使企業內部人才流動的渠道暢通，促進各類人才的合理流動，在流動中實現企業人員結構的優化組合和科學配置。為了要穩住員工隊伍，我們企業必須做到：其一、完善企業的內部管理和價錢企業文化建設；其二、為員工提供寬鬆的發展空間，採取措施使內部人才的合理流動，人員結構的優化組合和科學配置。
3.4 提升員工素質
1）調動員工的能動性
企業要降低人力資源成本固然需要儘量減少員工的數量，但是最重要的是提升員工的素質，增大知識型和技能型員工的比例，使員工的素質與其崗位相匹配，提高工作效率。人員素質的提高是指人員綜合素質的提高。其一是培養員工有端正的態度，具有敬業精神和價值理念；二是要加強知識學習和技能的提高。從業人員要有紮實的業務功底，熟練的操作本領，並能掌握最新的知識資訊和使用現代化工具的技能，只有這樣企業的效益才可能大幅度提高。
2）實施有效的培訓
要提高企業員工的素質，調動其能動性，企業的培訓是關鍵因素。因為在知識經濟時代，知識成為促進企業經濟增長的重要因素。那麼使企業的員工都能不斷的持續進行知識補充是不可缺少的，這就要求我們企業要為員工提供不斷學習的機會即企業要實施有效的培訓。IBM的創始人沃森先生說：“教育的目的和實質是為了造就人才。擁有優秀人才是公司立足於世的支點，順利成章的‘培育優秀人才’就是企業至高無上的使命。”
根據培訓的目的和深度，企業的培訓可分為專業知識的培訓、能力培訓、培養員工的創造性和革新性，及觀念的轉化等。當然，企業培訓要嚴格制定培訓計劃，培訓計劃不是由公司的領導或人事部門拍拍腦袋“敲定”，而應在廣泛徵集需求資訊的基礎上綜合編制而成，這樣可以為企業節省培訓費用的支出。
培訓系統的正式操作，可依據PDCA，也即“計劃（plan）—執行（do）—評價（check）—處理（action）”管理迴圈進行。具體來說，就是首先制定培訓計劃，每次培訓結束後再進行效果評估，最後對培訓結果進行處理，遺留的問題轉入下一個迴圈。由於培訓工作永遠是企業的管理主題，因此“PDCA”管理迴圈應該呈環狀，上一個迴圈結束即意味著下一個迴圈的開始。
