論文摘要 本文從人力資源管控內涵出發，分析了人力資源管控的全面管理、政策指導、鬆散管理及操作指導模式，探討影響集團人力資源管控模式構建的因素，對管理者進行人力資源管控的操作流程進行了詳細介紹。
隨著我國國民經濟的高速發展與企業做強做大的內在動因需求，近年來，一些跨行業、跨地域經營的大型企業集團不斷湧現，大型企業集團在不斷髮展壯大的同時，也面臨著一個重要的管理難題，即如何在實施跨行業、跨地域經營管理過程中對下屬企業的人力資源進行有效管控。對於企業集團來說，其人力資源管理工作既具備單一法人企業人力資源管理的基本特點和內容，還必須通過規範化的人力資源政策管理和相互制衡的權責控制來實現規避集團公司委派人員權屬企業董事會和經營者的道德風險、加強對權屬企業人力資源工作的管理與指導的目的。本文基於此進行一些簡單的闡述和分析。
一、人力資源管控內涵
所謂的人力資源管控是指對人力資源的管理與控制，即集團公司通過科學化的人力資源戰略、合理化的人力資源規劃體系、規範化的人力資源管理制度及相互制衡的約束機制，在實現集團對權屬企業管理與控制的同時發揮集團公司的整體協同效應。科學的人力資源管控能夠幫助大型企業集團實現共享和轉移人力資源，降低降低人力資源成本，更好地獲取核心競爭力和競爭優勢。
二、人力資源管控模式
如果從力資源政策管理和權責控制兩個維度出發，可以將集團公司人力資源管控分為全面管理、政策指導、鬆散管理及操作指導四種類型。
1、全面管理型模式是指集團公司嚴格加強對權屬企業的政策管理，同時提高對權屬企業權責控制的力度。集團將統一制定人力資源管理政策，統一開展各項人力資源管理工作，權屬企業只負責本企業員工薪酬的計算、發放及人力資源資訊資料維護。
2、政策指導型管控模式是指集團對權屬公司政策管理程度高，但權責控制程度低，集團一般情況下通過制定政策來加強對權屬企業的管控，權屬企業在集團公司人力資源部指導下制定本企業的各項政策，獨立開展人力資源管理工作，但權屬企業對於員工流動情況和工資總額還是需要向集團公司報備，由集團掌握權屬企業高管和財務負責人的任免權，對權屬企業委派領導班子成員。
3、鬆散管理型的管控模式政策管理程度低，其對權責控制程度低，集團和權屬企業往往獨立制定政策，開展人力資源管理工作。集團通過員工編制和工資總額來管控權屬企業，並向權屬企業委派領導班子核心成員；而權屬企業需要對於員工的流動情況和工資總額向集團報備。
4、操作指導型的管控模式特點是政策管理程度低，權責控制程度高。集團往往通過提高權責控制力度來加強對權屬企業管控，權屬企業可以相對獨立地制定本企業政策，集團除了向權屬企業委派領導班子全部成員外，還配備專業的人力資源管理人員和其他專業技術人員，協助權屬企業開展人力資源管理工作。
三、影響人力資源管控模式的主要因素
1、集團的戰略定位。人力資源管控模式要根據集團的戰略導向進行構建。例如當集團當前為擴張型戰略時，相應的人力資源管控模式就應該是相對分權，以確保權屬企業在經營過程中有充分的自主權；而如果集團當前採取的是緊縮型戰略時，此時的管控模式就應傾向於相對集權，以此來控制集團的整體規模。
2、集團的控股程度。集團對權屬企業的`控股程度也是人力資源管控程度的一個重要指標，絕對控股意味著對權屬企業的一切事情都有絕對的控制權；而相對控股的集團只對於權屬企業的重大事項有決策權，人力資源管控自然要隨集團控股程度進行具體調整。
3、企業文化。不同風格的企業文化要求採用不同型別的人力資源管控模式。當集團與權屬公司之間的文化契合度較高時，適宜採用相對集權的管控模式；而當融合程度不高時，則應儘量採用相對分權的管控模式。
4、集團人力資源管理人員的整體素質。採取何種型別的管控不僅和權屬企業人力資源管理狀況有關，也與集團人力資源管理專業人員的整體素質密不可分。如果集團人力資源專業人員整體素質高、執行力強且有足夠的人手，對下屬企業就可以實行相對集權的人力資源管控；而當集團人力資源專業人員整體素質不高、執行力弱或沒有足夠的人手時，適合進行相對分權的人力資源管控。
5、權屬企業地位的重要程度。權屬企業是集團公司具體業務的載體，對於集團有重要影響的權屬企業，集團一般採取高度集權的人力資源管控，即要保持高度的決策權、控制權和管理權，因為這些權屬企業對集團的生存和發展有直接的影響；相反，那些對集團影響不大的權屬企業，則可採取相對分權的人力資源管控。
四、集團公司人力資源管控模式設計
1、與企業高層溝通，明確集團人力資源管控的願景和目標。集團公司進行人力資源管控的第一步就是與企業高層進行充分溝通，通過溝通來了解企業的未來發展規劃和戰略目標，明確集團人力資源管控的願景和目標，並收集集團公司高層對於人力資源管控的意見和建議，從而瞭解高層管理者對人力資源管控型別的傾向。
2、深入企業實地調研，提出人力資源診斷報告。明確了高層領導者的管控意向後，第二步需要進行的就是了解整個集團的人力資源情況，包括企業的主營業務、經營情況、員工基本情況、目前集團公司與權屬企業的管控方法、招聘與培訓、績效考核與薪酬福利情況等等。在這個過程中，還應與集團和權屬企業的人力資源負責人進行溝通交流，瞭解其對於人力資源管控的具體看法，由於這部分員工時人力資源管控的具體操作者，因此他們的意見建議非常重要。
3、就人力資源診斷報告與高層進行進一步溝通。此時溝通的目的主要是讓高層管理者明確當前企業人力資源管理工作存在的問題，結合人力資源管控理論分析這些問題的根源和可能帶來的後果，並針對問題提出解決思路，找出人力資源管控的重點。
4、依託集團公司的管控平臺，選擇集團人力資源管控模式。在明確集團人力資源管控重點以後，人力資源管理者就應該分析目前集團與權屬企業的管控模式，探討當前的管控模式是否適合企業發展，進而提出集團與權屬企業最匹配的管控模式。對於業務多元化的集團企業，集團對不同行業、不同發展階段權屬企業的管控模式應該有所區別，人力資源管控模式也應該相應地發生變化。
5、試執行集團人力資源管控模式。為了能讓所有員工熟悉和認同新的管控模式，必須對員工進行相關培訓，其中企業中高層、集團和權屬企業的人力資源部長和位於集團緊密層的基層員工是最迫切需要進行培訓的，對於那些沒能接受培訓的員工可以採用“幹中學”或“師傅帶徒弟”的方式逐步理解和適應新的管控模式。
6、根據執行的資訊反饋，完善集團人力資源管控模式。資訊反饋是集團人力資源管控模式完善的催化劑，集團人力資源管控的完善不是一蹴而就的，而是一個不斷迴圈的過程。對於積極有利的資訊，要總結成功的經驗；而對於執行過程中反饋出來的負面訊息更要重視，找出其中的原因以便下次改正和完善。在具體措施上，集團可以將所有的反饋資訊建立一個動態資訊資料庫，配備專門的負責人員管理，及時解決執行過程中存在的問題；還可以在執行過程中建立資訊反饋的激勵機制，以此來充分調動員工在集團人力資源管控模式改進過程中的積極性和主動性。
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