人力資源戰略是企業根據內部和外部環境分析，確定企業目標，從而制定出企業的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現企業目標和人力資源目標的過程。自上個世紀80年代起，《人力資源管理：一個戰略觀》（D1Fmbim&Ticy1981)一文帶來了人們對人力資源戰略的研究，至今已取得了許多相關成果。但對人力資源戰略控制的相關研究卻少之甚少。人力資源戰略控制是為人力資源戰略規劃的實施提供客觀、準確的反饋資訊和動力資訊，從而保障整個人力資源戰略過程良性實施、有效運轉的相互協調與互動的系統化過程。進行人力資源戰略控制的目的，就是保證組織最初制定的人力資源管理的具體實施過程能順利進行，能夠根據企業的戰略需求更有效地利用人力資源。在長期的人力資源管理實踐中，人們一直覺得人力資源管理工作不好衡量，也不知評估什麼，用什麼方法來評估與控制。如今人力資源管理已上升到戰略地位，利益驅使人力資源部門必須對自己的工作進行衡量與控制。
一、人力資源戰略控制的相關理論
(一)系統理論中的人力資源戰略控制
從理性系統的角度看，人力資源戰略控制是為了最有效地達到組織的戰略目標而形成的控制行為的規範體系。它不僅要確保人力資源管理實踐與企業戰略需求的一致性，而且還包含了企業戰略對於各方面及各層次人員的相關的政策與戰略（規劃戰略、培訓與開發戰略、薪酬戰略、員工關係戰略等）要求，同時認為這些政策與規則應被所有成員接受和應用，並已成為人們日常工作的組成部分。這種人力資源戰略管理的線性模式認為，由於企業的內外環境確定了公司業務、組織架構和人力資源問題，而這些問題是需要被強調的。所以，運用標準化、規範化及形式化可以讓人們的行為變得更為確定，可以更好地進行控制。但是人力資源戰略管理在現實中往往不規範，也是難以表述的線性過程。合理性與規範化的控制使得人力資源管理體系出現了“併發症”，即難以適應各種變化的要求。如果人力資源戰略控制集中在對企業組織系統的行為結果的理性思考上，那麼企業的人力資源管理體系會逐漸僵化，將不利於企業的有效運作。Shuler和Walke認為，可以用5P即人力資源理念（HRFhiKsaPh)、人力資源政策（HRPolici)、人力資源程式(HRprcgnrn)人力資源實踐（HRPates)和人力資源流程（HRPoeses)將企業的各種人力資源戰略管理活動整合起來，與企業的戰略需求系統和價值創造系統進行有機整合，從而構建價值導向型人力資源戰略控制系統。這一系統強調了人力資源戰略控制系統既是一種組織規範體系，又是一種價值創造體系。而且在這個系統中管理理念引導了組織成員的態度與行為方式，為企業戰略和人力資源戰略提供了成功的動力，激發了人們的工作熱情，統一了群體成員的意志，是促使戰略順利實施或變革的保證。同時，也是進行人力資源戰略控制的“有力武器”。
(二）人力資本理論中的人力資源戰略控制
隨著基於無形資產的新經濟時代的到來，人力資本對組織戰略的支援與影響作用越來越大，人力資源被作為一種戰略資產看待。哈佛商學院的教授羅伯特。卡普蘭和復興全球戰略集團總裁大衛。諾頓開創了平衡計分卡，作為企業的戰略管理工具。在平衡計分卡框架中，把公司財務、客戶、運作過程以及學習與成長作為指標，來衡量企業的績效。BrajnEB?ke，rMaikAHuselidDaveUWh(2001)三人在平衡記分卡的基礎上，研究出版了《人力資源計分卡一連線人員、戰略和績效》—書，從戰略層面、運營層面、客戶層面和財務層面提出了一套戰略人力資源測量系統，來評估人力資源戰略的績效。特別是財務貢獻，可用於幫助管理者理性地、有效地作出人力資源管理實踐的決策。人力資源計分卡將企業戰略、人力資源管理和績效連線在一起，它有兩個重要作用:一是把人力資源作為戰略資源（戰略資源是指那些一系列難以交易和難以模仿的、稀缺的、專有的、能給公司帶來競爭優勢的特殊資源和能力）進行管理；二是證明人力資源管理工作對公司的成功財務的貢獻。Bhatachaiya和W?t2005)認為人力資源具有不確定性的風險特徵，表現在：（1)人力資源由於技能過時、對未來技能的需求、人力資本流失、生產效率下降等原因帶來了人力資源回報不確定性；（2)由於僱員數量變化、人力資源調配變化、人力資源成本控制變化等原因帶來了人力資源體系不確定性；（3)人力資源成本不確定性。他們認為，若不能適當控制人力資源風險，而僅將人力資源作為資產進行配置會導致人力資源管理控制系統趨於僵化。
(三)資源基礎理論中的人力資源戰略控制
上世紀90年代中期，企業資源基礎理論開始與戰略人力資源管理研究相聯絡。該理論強調組織持續競爭優勢的獲取主要依賴組織內部的一些關鍵性資源。這些資源必須是有價值的、稀缺的、難以被替代的或模仿的。有許多研究者利用資源基礎理論通過人力資源管理實踐來獲取持續的競爭優勢，進而使人力資源戰略控制理論演變為變數控制理論，即用已經發生的或已經監測到的人力資源戰略的內生性變數的影響因素(自變數）來解釋戰略變革與控制的程度（因變數）。變數理論中的人力資源戰略控制的研究有以下兩個方面：（1)最佳人力資源管理實踐的研究，目的是考察人力資源管理體系的成效性。PlfT!出7種在提高公司績效上具有普遍性的人力資源管理實踐:就業保障、對新人員的選擇性僱傭、自我管理的團隊和決策的`分權化、按組織績效決定的相對較高的報酬、廣泛的培訓、減少地位的差別和壁壘以及在整個組織中廣泛地分享財務和績效的資訊。1q布里安。貝克爾（BinBeckr和巴里格哈特（BanyGehart)曾經下結論說：“人力資源系統是路徑依賴性的。它們由長時期被開發出來的政策構成，而且不能被競爭對手在市場中簡單地採購到手。(2)人力資源戰略控制與組織績效之間關係的研究，目的是探尋戰略控制在組織績效上的體現。Eifcen卩Dyo把高組織績效的人力資源戰略控制變數分為四種:人力資源戰略控制的努力程度，即控制體系預期或察覺人力資源管理異常問題的能力;人力資源戰略控制的程式性，即控制體系中子系統之間的匹配程度;人力資源戰略控制的快捷程度，即控制體系中促使人力資源的穩定的慣例化行為轉化為創新性行為的程度;人力資源戰略控制的再造能力，即控制系統拓展人力資源戰略管理的能力。
導致高組織績效的人力資源戰略管理實踐具有以下特徵:匹配性（各項人力資源管理實踐間的橫向匹配，以及人力資源實踐活動與其他活動及戰略間的縱向匹配）、捆綁性（人力資源實踐間的匹配能夠使人力資源管理獲取協同效應）、形成“最佳實踐”(應該存在一些或一系列導致高組織績效的最佳實踐）。因此在資源基礎理論中的人力資源戰略控制研究，過分關注了單個事件及其結果，忽略了事件之間的關係、程序及其具體控制運作的連續性。
(四）過程理論中的人力資源戰略控制
基於過程理論的人力資源戰略控制將變數理論的研究內涵整合進分析框架，通過對整個事件的行為互動、情感的認知理解、戰略的選擇以及戰略的變革效果等方面進行總體評價，從而獲得人力資源戰略控制體系的動態能力與轉化。過程理論框架下的人力資源戰略控制，包括三個環節和五個步驟。三個環節是：1.慣例化環節，即將新的想法或行為方式納入企業的管理體系中，尋求組織成員對組織人力資源戰略管理成效的理解並建立共有價值觀；2具體化環節，即在企業人力資源戰略的不同層面戰略層面、管理層面與操作層面）本現戰略控制意圖；3.沉澱環節，即制度化過程。五個步驟是:表述一個能夠吸引人員情感的想法或觀點、構建共同價值觀念體系、深入落實到組織的各個部門、適時反饋與調整、迴圈往復。過程理論從不同的層面、不同的利益相關者的層次、不同的時間維度等方面動態地展現了人力資源戰略管理的內容和行為，為我們提供了人力資源戰略控制研究的新視角。
通過對人力資源戰略控制的相關理論的研究，我們可以歸納出人力資源戰略控制研究的發展趨勢，即從注重線性理性與手段到注重人性本質與理念，從重視有形的資產控制到重視無形資產的管理，從關注戰略控制的結果到關注戰略控制的過程。
二、我國企業人力資源戰略控制的研究現狀及存在問題
我們曾進行過安徽省人力資源管理人才需求狀況的調查，企業中的被調查者在回答“你認為人力資源管理人才必須掌握的專業知識應該有”的問題時，首選“人力資源戰略”的僅次於“人力資源管理”，“組織行為學”位居第三。可見，隨著對人力資源管理的相關知識的普及與深入研究，人力資源戰略的地位與日俱增。目前國內對人力資源戰略的研究資料不是很多,而且已出現的相關文獻,往往集中在對人力資源戰略的意義、內容、流程等的介紹上。對於人力資源戰略控制的研究我們只能從較有代表性的人力資源戰略研究的相關方法中去探尋。
(一)人力資源的指標體系控制
楊清、劉再烜提出，人力資源戰略實施的結果不僅包括了行為或結果（績效）還包括了提升人力資源素質的能力一學習能力，以及人們對人力資源戰略的可行性、戰略管理人員在變革管理、診斷、交流溝通和影響力方面的一些看法與感受。而這些感知或印象不好衡量與評估，需要藉助一定的工具才能測定出來。因此，人力資源戰略需要一套有效的核心指標作為人力資源經營的方針。人力資源的指標體系應從服務(人力資源戰略管理者與組織內部的“客戶”，即管理者和員工之間的相互作用）、質量（人力資源職能提供的服務或產品的錯誤率和缺陷率）和生產率（是與人力資源職能所提供的產品或服務的成本和數量有關）三個方面來構建。而全面表明服務、質量和生產率變化的指標是成本（每個產品或服務的單位成本）、時間(衡量的是對客戶的需求作出反應為客戶提供實際的服務，或是生產或運輸一件產品所用的時間）、數量股入和產出的比率）、錯誤率（缺陷產出與合格產出之間的比率）和人的反應（學習和感知，可通過客戶反應或員工態度或士氣來衡量）。
(二)基於GREP系統的人力資源戰略控制
GREE漠型（文躍然，2002)認為企業戰略的核心是發現並改進在其治理結構（coporategovemane)、資源能力（Ksuce、企業家（mtRpmoii)和產品或服務(Produetim)等方面存在的問題或缺陷。開放性人力資源戰略管理模型的理論基礎是開放系統理論與能力理論，該模型將組織看成是員工的知識和技能的組合體。並認為人力資源系統的輸出必須能夠支援組織實現其戰略，而輸入和過程環節決定了人力資源系統的輸出。因此，思考人力資源戰略要從人力資源系統的“輸入”和“過程”入手。人力資源系統的“輸入”就是對員工能力的研究，包括能力的獲取、利用、保留和替代;人力資源系統的“過程”就是對員工行為的研究，包括行為控制和行為協作。可以說，人力資源戰略就是能力管理和行為管理的結合。借鑑“開放系統的人力資源戰略管理模型”，形成了基於GREP的人力資源戰略管理模型（如表1)。
GREP系統可覆蓋平衡記分卡的四個指標;系統中的治理結構研究的是制度問題，包括股權結構安排、高管人員的激勵和權力安排，是適合中國國情的，研究的是中國的問題;而且這種方法是在中國的很多企業進行實踐過的可信的工具。
從我國目前對人力資源戰略控制研究的現狀來看，有以下問題：
1.傾向於人力資源戰略控制的線性模式。人力資源的控制完全體現在人力資源戰略與企業戰略的單純匹配關係上，認為各構成要素的作用是一種線性的因果關係，很少關注各變數之間的相互關係與內在的相互影響。
2.戰略控制的效果側重於績效評估，並已開始關注人力資本成長性。原來評估與衡量人力資源戰略只是對企業績效進行分析，現在加入了對員工能力的研究，說明人力資源已被作為一種戰略資產進行研究，但忽略了人力資源的不確定性，即其風險特徵。
3.注重結果控制，忽視過程控制。人力資源戰略
控制不能僅對組織績效或一個或多個人力資源管理實踐進行衡量與評估，而是要知其然還要知其所以然。關鍵是要解決企業如何面對不斷變化的市場環境持續積累所需的新知識的能力。
4忽視了制度對人力資源戰略控制的影響。中國企業的制度問題是企業經營和提升競爭力所需要面對的非常重要的問題。而國外的相關理論的研究都不能反映我國的國情，國內又鮮有結合國情對人力資源戰略控制進行研究的。企業戰略、人力資源戰略與企業文化之間是以企業戰略為核心，三者相互影響，互為因果的關係。中國企業的治理結構對戰略有著深遠的影響，研究人力資源戰略控制是不能離開國情的。
三、我國人力資源戰略控制體系的設計初探綜合國外對人力資源戰略控制的研究，結合我國人力資源戰略控制的研究現狀及問題，借鑑基於過程理論的人力資源戰略控制的體系，本文設計出中國企業人力資源戰略控制體系。
(一)體系的解釋
企業成長和發展中的知識積累表現為企業組織慣例化的過程。慣例作為組織活動的抽象的做事方式，是一種強加到不斷流動的資源之上的一種秩序。所以慣例是企業組織活動的一種有效而穩定的控制系統。在慣例化環節中，注重共同價值觀念體系的構建。
Sehuje和Wake認為，一個有價值的人力資源戰略控制體系，必須要強調以下工作:在人力資源理念中，企業組織通過對有關經營價值觀和文化的表述，闡明如何對待人和看待人的價值;企業通過相關的人力資源管理政策,建立與人有關的經營和行動準則,並尋求企業成員對組織的理解;通過明確的人力資源戰略，協調和推動變革，闡明重大經營問題;企業通過人力資源管理實踐，進行戰略所需角色的界定，以此指導成員的行為，並激發必要的與戰略匹配的角色行為;企業通過人力資源管理流程，確定上述活動如何進行或執行。在這種控制體系中，受組織文化的價值理念的影響，組織成員會很好地瞭解什麼是最重要的，組織需要及獎勵的行為是什麼樣的。動態地看，企業組織專業化生產的規模擴張和效率的提高是一個知識和能力不斷積累的過程。慣例化過程也就是企業組織共同知識的積累過程，在組織成員之間具有共享性，成為組織成員決策前提的重要組成部分，它往往以一種非正式的語言或符號體系來表達。通過慣例化環節，在企業戰略形成與實施過程中，員工的行為與戰略、組織文化和業務流程之間會不斷地提升其一致性，從而使得企業保持高效運作。
具體化環節即是把能反映人力資源管理理念的各項方針、政策及措施深入落實到企業各個部門的過程。在這個過程中，要關注國家相關制度的影響以及人力資源的不確定性特徵。針對我國的國情，我們利用改編GREP莫型來進行企業人力資源戰略控制。在分析G(治理結構）時，我們從股權結構（股權分佈狀態、股權性質）、動力機制（高層管理人員的薪酬設計問題）、權利分配機制（權力安排、決策權的分配等）三個角度進行。每一個角度又可以分解為若干個指標。如股權結構可分為國有股改進、內部員工股比例改進、外部戰略投資的引進等指標，並且可以針對每一指標賦予其目標。依此類推，R(資源）可從資本資源、人力資源、品牌資源、客戶資源、政府資源及文化資源等方面進行進一步的指標分解。在資源問題上主要關注企業的資源規模和企業的資源集聚能力兩個問題。E(企業家）可從企業家、管理團隊及後備隊伍培養三個方面進行下一步的指標分解。P(產品與服務）可從行業選擇、產品選擇、競爭定位選擇、競爭方式選擇、內部管理流程五個方面來進行指標分解。人力資源部門的戰略職責是對企業發展的支援，所以企業的一切人力資源管理活動都以完成GREP戰略目標為基點。但人力資源本身又具有風險特徵，因此，Bhatachaiya和Wihn出了人力資源戰略管理的風險控制模型，即針對人力資源回報不確定性、人力資源體系的不確定性及人力資源成本不確定性，企業可分別通過提升員工對自我發展和學習的心理預期，並構建競爭性薪酬制度體系；契約式僱傭、輪崗和團隊協作等;多樣化薪酬支付、企業年金方案和制定績效導向型激勵來控制。有些風險管理辦法在國內已經研究並受到人們的青睞。結合國情和人力資源本身的特徵來進行控制，應該是適宜而恰當的。
沉澱環節主要關注把深入落實到企業各個部門的做法(行為方式）制度化，從而使得人力資源戰略控制能夠適時反饋與調整並良性迴圈。蒂斯、皮薩洛和舒恩提出，動態能力是企業獲得持續競爭優勢的真正來源。動態能力的本質是企業如何面對不斷變化的市場環境持續積累所需的新知識的能力。因此，人力資源戰略控制的成效，通過企業績效、人力資源的能力的提升，最終將體現在組織成員的共同價值觀上，以及由其所形成的行為方式的沉澱與外顯上。由於知識和能力具有惰性傾向，所以成功的企業會被創新的企業所替代。只有不斷進行調整並反饋，人力資源戰略控制體系才能有效運轉。
(二)體系的意義
企業的成長是內生性的，主要表現為以知識和能力為基礎的慣例依賴過程。在現有知識和能力基礎上，持續的制度創新和知識創新是企業獲得競爭優勢的根本途徑。楊瑞龍等人認為，我國企業改革和發展的關鍵是：圍繞核心知識和能力的積累進行以治理結構和技術為中心的制度創新和知識創新。115因此，人力資源戰略控制系統要以我國的國情為背景來進行設計。價值觀念是對各種社會行為方式的一種取捨和價值判斷，它離不開社會及其文化的影響。所以在具體化環節，引入了符合我國國情並被檢驗有效的GREP系統，對企業的各方面進行監控、整改、並落實到企業的各個部門，來達到控制目的。從而對企業的內外因素產生影響，並最終實現企業員工在價值觀念方面的轉變，以及由此而帶來的企業員工在態度、認知和行為方面的永續性轉變與動態適應能力。這樣企業人力資源戰略管理系統的動態能力就可以更好地轉化為企業的競爭優勢。
中國人力資源戰略控制體系注重了人力資源戰略中各相關變數之間的相互作用及相互影響，使得整個人力資源管理體系既對外部環境與企業內部狀況做出反應，又反過來塑造與影響外部環境與人力資源管理體系的狀態與路徑。它通過情感、認知等影響人力資源戰略決策因素的研究，強調只有那些具有較強的動態能力的企業才能使其資源和能力隨時間的變化而改變，不斷抓住市場機會創造新的競爭優勢。
四、小結
本文基於過程理論的人力資源戰略控制體系，結合我國實際情況，構建了中國企業人力資源戰略控制模型，並認為只有那些具有較強的動態能力的企業才能使其資源和能力隨時間的變化而改變，不斷抓住市場機會創造新的競爭優勢。而動態能力正是通過慣例化、具體化、沉澱三個環節來得到的。
在中國人力資源戰略控制體系的探索中，還有一些不足之處：
第一，對中國人力資源戰略控制體系中的變數及其相互關聯性，還需要進行實證研究來進一步驗證。
第二，GREP模型與人力資源不確定性相結合來研究人力資源戰略控制，還需要對體系中戰略控制指標進行進一步地探索並進行相應的實證研究。
