對於我們製造企業來說，人才意味著前途，可是人才也意味著支出。只有人盡其責，每個人都動起來才能為企業創造更多的價值。否則就會讓企業的人力成本加大，給企業帶來負擔。所以說，怎麼從人力資源角度來解決企業成本控制，是一個關鍵性的問題。
不當“救火員”
首先，一切從戰略的角度出發，人力資源體系的建設基於企業整體戰略規劃，與企業戰略規劃相匹配，並且能夠服務於企業整體戰略規劃。
站在企業整體戰略的角度上看待人力資源、思考人力資源、規劃人力資源工作，而並非僅僅站在部門、專業的角度上規劃企業的人力資源工作。在很多中小企業中HR就猶如一個手持滅火器的“救火員”，哪邊起火救哪邊，結果卻是身陷火海不能自撥，更有甚者便葬身火海！為何？除了企業自身的管理上存在的問題外，很大程度上是在人力資源工作的伊始就沒有一個全域性化、戰略化的佈局和規劃。在實際工作中隨著問題的突顯，就只好拆了東牆補西牆，最後出現越亂越忙、越忙越亂的局面，根本無法為企業提供人力資源上的支援。
其次，人力資源工作建設體系化。立足現在，放眼未來，人力資源工作並非僅就某一板塊，而是基於整個人力資源體系進行建設。人力資源的各個板塊之間並非單獨存在而是環環相連、環環相扣。在中小企業中HR 經常遇到的一個問題就是人力資源各板塊並沒有發揮應有的作用，一段間內重點抓哪個板塊，哪個就見點成效，不抓就不見成效，甚至是推一推才動一動。其問題的關鍵就在於人力資源沒有形成體系化建設，每個板塊都處於獨立、單列的狀態，板塊之間沒有被有效地串連起來，相互無法借力，不能形成合力。最後導致企業人力資源體系“畸形”，無法發揮其應有的作用，也就自然無法很好地為企業提供人力資源服務。
對於此項問題在人力資源部門成本控制體現在：人力資源六大模組的充分發揮每個模組的作用，有效地建立六大模組之間的協調關係
四類人要區別對待
其一，戰略伙伴。企業的中流砥柱，伴隨企業基業常青。
此類員工表現為：對於企業價值觀有著高度的認同，同時具有良好的個人素質及能力。在企業的人力資源中，此類員工作為企業的戰略伙伴而存在，是企業價值的積極創造者，他們多處於企業金字塔的頂端，我們將視其為企業的寶貴財富，重點培養的物件。對於HR來講，與此類員工應建立起戰略合作的關係，在合同的簽訂過程中可選擇長期甚至無固定期的合同型別。
此類人才在我們製造型企業裡表現為技術骨幹和部門技術帶頭人。
其二，跟隨者。企業的基礎建設，企業將長期培養。
此類員工表現為：對於企業價值觀有著較高認同，能力基本適用於企業崗位需求，能力、素質平平。在企業的人力資源中，此類員工作為企業的跟隨者而存在，是企業價值的創造者，他們多處於企業金字塔的中端和底端，我們將視其為企業重要的資源之一，將對其進行長期的培養，以便使其逐步提升成長為企業的戰略伙伴。對於HR來講，與此類員工應建立起長期穩定的關係，在合同的簽訂過程中可選擇相對長期、穩定的固定期限的合同型別。
此類人才在我們製造型企業裡表現為培養使用型和引導培養型。在HR擇人關中這類人屬於“有德無才”的，培養使用的。
其三，僱傭兵。企業的空降部隊，企業將階段性使用。
此類員工表現為：對於企業價值觀並非認同，但卻擁有著高素質、高能力，在某一階段被企業所需求。在企業的人力資源中，此類員工作為企業的僱傭兵而存在，是企業的人才和資源之一，他們因企業需求而處於企業金字塔的中、高層，我們將其視為企業階段性的合夥人。對於HR來講，與此類員工應建立起階段性的穩定關係，在合同簽訂的過程中宜選擇一定期限內的固定期限合同型別。
此類人才是我們製造型企業突破事業瓶頸和技術攻關時期的外借資源的組成部分，這類人才的使用成本很高，我們在選擇的時候要充分權衡引進成本與產生效益的權重！
其四，異教徒。企業的糟粕，企業將其迅速淘汰。
此類員工表現為：對於企業價值觀不認同，且績效平平或者較差，在企業的任何一個時期內都會存在這類員工，在企業的任何一個階段也都不需要此類員工，他們是企業的糟粕，如果存在也必將成為企業的一個反面教材。在當前的形勢下，HR對此類員工必然要“當斷則斷”，迅速做出迴應，堅決予以辭退處理。
不可否認，在企業管理中人既為“資源”也為“成本”。面對當前的形勢以及企業長遠的發展需要，對於人力資源的“盤點”勢在必行。而明確企業用人的根本依據從而正確地劃分人力資源，將成為人力資源工作的“原點”。
杜絕“醬缸現象”
一則，根據企業戰略需求確立崗位性質、內容、標準。在工作中我們經常發現一些多餘崗位的存在，在現實工作中原有的一些崗位已經名存實亡，同時有些事情卻沒有人去管、去做。可以說企業在不停地前進，在企業發展的過程中由於市場的變化、需求的變化，原來的崗位設定已經跟不上企業的步伐。根據企業戰略需求重新配置崗位變得十分重要。
我們必須清醒地認識到企業用工低成本時代已經一去不復返了。企業中的人工成本在某種意義上也是企業成本的一部分，而降低人工成本的第一步則是根據崗位的性質、內容、標準正確地確立崗位，使每個崗位的存在合理化，使每個崗位都可以發揮應有的效能。充分發揮管理學中的“白紙策略”原則將個人的優勢發揮到最大化，把個人的劣勢用團隊的力量進行“遮蔽”.
次則，根據崗位需求把適合的人放到適合的'崗位上去，做到人崗匹配。在企業中人既存在“資本”的一面同時也存在“成本”的一面。
再則，根據現有人力資源狀況培養梯隊、建設梯隊。在現實的人力資源中，如果你無視梯隊的建設，只依靠市場的供給，坦率地講你的人力資源需求是永遠無法得到滿足的，也是無法長期而穩定的。很多中小企業普遍存在著一種“醬缸現象”，人力資源嚴重匱乏。多表現為：智者不願來；庸者進不來；優者向外跑；平者不願走。除了企業自身存在的一些原因外，在某種程度上沒有很好的梯隊建設也是造成這一現象原因之一。由外部招聘逐步向內部舉薦、晉升轉化。在團隊建設中逐步地培育梯隊、建設梯隊、形成梯隊、組成梯隊。
一、企業的用工成本將大大下降；
二、企業的凝聚力將不斷增強；
三、企業團隊的穩定性也將得到提升。
需求與崗位；能力與效率；員工與企業；相輔相成！企業價值來源於市場更來源於員工；員工價值來源於自身也來源於企業。人力資源配置既是對崗位進行配置，更是對人員進行配置。
對於人力資源部門來說最能體現成本控制的環節在績效考核，有效的績效考核充分體現了企業運營的利潤來源，下面對人力資源部門中的績效考核在企業中的發揮做一下分析：
一、企業目前成本控制現狀分析：
企業中實施了這麼多年的成本預算管理，我們是否願意反思幾個問題：你認為這種管理模式真的能夠有效降低成本嗎？企業成本中有相當大的一塊是變動成本，它應該是隨著生產量及系統性風險的變化而變化的。但是這一塊變動成本卻往往通過年初預算變成了固定成本，企業承擔的風險是否會因此增加？面對快速變化的市場環境，如果企業部門經理的主要考核指標之一是對去年底高管層在慣性思維下估計的一個數字負責，你認為這樣的措施可以有效降低部門營運成本？提高營運效率？還是可以促使部門經理按照過去（或者前任）的慣性管理模式將部門的工作延續下去？你認為以企業目前的成本管理水平進行管理，長此以往將可能出現怎樣的結果？
我們首先分析一下造成目前絕大多數企業成本管理效率低下的原因。按照企業慣常的做法，職能部門一般作為成本中心考核，生產部門作為利潤中心考核。每年12月份高管層與部門經理協商明年的經營目標和成本總額，然後通過成本預算的方式擬定各科目的支出限額。年底財務部負責對各部門成本執行情況進行考核，考核結果作為部門經理績效評價的重要依據之一。同時，財務部將彙總後的職能部門費用作為期間費用按照預先設定的分攤比率強制分配到各生產部門以及每一個產品上面。最後把職能部門與生產部門的成本相加，形成企業一年的總成本費用。
無數企業運作的事實證明這種預算管理辦法是低效的，而且希望通過這種方式讓部門經理主動將成本降低基本上是無效的。具體原因如下：
一、部門經理執行年度預算的結果是績效考核的重要指標，而且成本預算額度總是被高管層逐年剝減。在這種政策的引導下，企業利益與部門經理個人利益之間出現了背離。高管層並不知道各個部門成本下降的空間到底有多大，只是希望通過預算和獎勵制度促使成本下降。但是對於部門經理來說，預算額度越低，完成績效指標風險就越大，而且預算額度顯然是被高管層逐年剝減的，如果自己努力把成本壓縮下去，將造成以後年度完成績效指標的風險更大。所以，為了有效防範系統性風險，也為了減輕工作壓力，部門經理一定要設法多要一些預算。
二、年預算額度是部門經理與高管層討價還價的結果，而不是由激勵機制引發部門經理的主動合作。上級說： “今年的成本要比去年減少10％，但是產值要增加10％。”部門經理說：“不行，如果產值增加10％，成本只能減少2％。”最後達成協議是成本減少5％。這是部門經理與高管層博弈的結果，任何一個經理在這個時候都會誓死捍衛好不容易得到的成本資源，哪怕明知道成本下降空間還有30％。而且年底之前他一定要把成本額度用完，為明年成本預算的時候與高管層博弈打下基礎。
三、財務部給各部門提供的成本費用月報表是按照會計科目編制的，會計科目是按照資源耗費進行分類的，其缺陷在於分離不出產品的固定成本與變動成本；分離不出部門可控成本與不可控成本；也不能顯示某個產品相對準確的成本和淨利潤到底是多少？這個產品的各項成本究竟是相對於哪些具體作業活動構成的？一個部門經理能夠管理的是作業活動，所以他需要的資訊是反映作業活動與成本直接關係的資訊，而會計科目報表根本無法用於指導部門經理管理具體作業活動。
四、對於利潤中心而言，期間費用的分攤是強制性的，預計分攤率也不可能造成成本降低。另外，部門內部的固定成本和不可控制成本還有許多項，部門經理受制度限制對許多成本支出專案（例如採購權、物控權、質量管理權等）根本沒有選擇權。部門經理的可控制成本資源越少，降低成本的空間越小，企業營運的固定成本就越高，承擔的營運風險也就越高。
二、企業可以借鑑的成本控制方式：
面對企業普遍存在的上述問題，成本管理變革一般分為三個階段：
第一階段企業基本處於低效率的成本管理時期，雖然年初有成本預算對企業總成本和各部門成本提出限制要求，但是在生產運營過程中，因各部門難以有效降低成本，導致企業總成本居高不下。這段時期企業成本管理的主要目標是：將所有部門按照利潤中心的模式進行考核，最大限度給予部門經理可控制成本資源，並授予部門經理成本對話的權利，重建科學有效的成本管理體系。與人力資源績效考核體系相結合，引導部門經理通過加強作業活動管理增加部門利潤，通過成本對話機制促使營運成本顯著下降，最終將企業總成本降低到同行業企業的平均成本水平。
與此同時，高管層需要留意部門經理產生本位主義傾向，幫助中層管理人員樹立全域性觀念，堅決不允許出現為了本部門降低成本、增加利潤而導致其它部門成本增加，最後造成企業總成本上升的行為。這是一個健康企業必須樹立的管理層文化之一。
企業成本管理第二個階段的重點是降低產品的間接成本。當企業總成本降低到同行業企業的平均成本水平之後，產品的直接成本（如材料費用和人工費用）不可以一味地要求下降，否則可能因材料採購成本下降導致產品質量成本上升或倉儲成本上升，因人工費用下降導致激勵機制無法發揮正常作用，最終造成企業總成本增加。所以，這個階段成本管理的模式是：不允許生產部門任意下降產品成本，只能在高管層給定的資源中下降成本，並且要求在給定的成本範圍內提高產品品質，降低質量成本，減少其它間接費用，優化作業流程安排，努力提高資產週轉率。
企業成本管理第三個階段的目標是：固定產品成本比率以及直接成本和間接成本的分配比率，固定產品利潤率，提高資產週轉率，爭取將有條件的利潤中心改製為投資中心。各部門需要通過加強對員工的時間管理，優化作業流程，實現在合理的成本範圍內提升產品質量和資產週轉率的目標，達到企業收益最大化的目的。
在對轉變為投資中心的公司經理進行股權激勵的時候，可以讓他購買自己管理的這家公司大比例的股權，只要此公司不掌握總公司的核心競爭力，總公司不必擁有控制權。隨著股權激勵誘因的增加，可以最大程度地激發子公司經理的營運潛力，提高資產收益率。而總公司在收回大量投資資金，降低經營風險的同時，也在這個子公司獲得了較高的投資報酬率。但是，總公司不宜對各投資中心的公司經理開放總公司股權，沒有必要讓他們分享非他們勞動所得的報酬，應該鼓勵他們集中投資於自己管理的公司。
一個企業要想在眾多的同業企業競爭中脫穎而出，管理水平不斷提升是一個重要前提。
三、部門經理降低營運成本所需要的資源支援：
要想使企業成本管理狀況發生質的改變，我們需要從制定一套成本管理＋績效激勵的遊戲規則開始。管理會計唯一的目的就是造成企業成本下降，但在管理成本之前首先要了解是什麼樣的動因造成了成本存在。組織機構是企業為了有效組織產品生產而設定的，所以，其中的所有部門都是企業價值鏈和成本鏈的組成部分。組織結構圖也可以說是成本結構圖，而成本是隨著各部門作業活動的產生而發生的。那麼，如果我們想有效管理成本開支，就必須從管理部門作業活動開始。所以現代財務管理理論認為：現代企業管理的核心就是作業活動管理。
既然我們現在站在高管層的角度通過年度成本預算方式難以達到引導企業營運成本降低的目的，那麼讓我們換一個方向，從部門管理者的角度來考慮：如果部門經理願意有效降低成本費用，他們需要掌握哪些資源？
假如一個部門的經理可以選擇和控制本部門發生的成本（包括其它部門為本部門提供服務所發生的成本），假如這個部門經理真的認為下降部門成本符合自己和下屬員工利益最大化的原則，那麼他將希望財務部門每個月提供的成本專案清單不僅表現為會計科目，因為會計科目是按照資源耗費進行分類的，無法用於作業活動的管理。還希望成本清單能夠按照具體作業活動耗費進行分攤。
部門經理需要財務部門告訴他每一項成本是由哪些作業活動造成的？每一個作業活動所產生的費用是多少？這些費用是按照什麼依據計算出來的？當他搞清楚了具體作業活動帶來了哪些成本，才有可能仔細分析哪些屬於固定成本？哪些屬於變動成本？哪些屬於部門經理可控成本？哪些屬於上級分攤下來的不可控成本？在部門經理的可控成本中，各項作業活動帶來的成本與收入比是否合算？其它部門為他提供服務而產生的作業活動成本與市場同等質量的服務價格相比是否過高？今後在哪些作業活動中有成本下降的空間？哪些作業活動可以取消或者應該更換服務供方？
部門經理希望企業建立合理的考核激勵機制，而不是每年讓他為了一個根據高管層思維慣性估計出來的，還必須逐年遞減的會計科目負責。這等於是高管層在用一個不知道究竟有什麼科學依據的成本指標來限制部門的作業活動，並應對明年不確定的市場變化。
企業中的管理部門和管理人員是否應該改變一下自己的心理定位，把管理部門改變為服務部門的定位，把管理人員改變為服務人員的定位？管理部門是為生產部門服務的；高管層的職責是為了協助各部門高效運作提供他們需要的資源支援與協調服務的；部門經理是為了讓員工更有效率的創造產品價值提供優化作業流程支援和相關服務的。
如果企業高管層普遍以管理者、控制者自居，希望得到被管理者的恭順和頌揚，而不重視為企業服務、為部門服務、為員工服務的意識和文化，那麼中層管理人員和管理部門的員工們服務意識又從哪裡來呢？
讓我們站在一個服務者的角度，來看看如果部門經理想要做好本部門營運成本降至合理水平的工作，高管層需要為他們提供哪些資源支援？
1、科學的成本控制制度。
當我們利用費用預算控制成本的時候，出現了企業利益與部門經理的經濟利益發生背離的現象，預算控制機制將引導部門經理設法向高管層多要預算，並堅決保護預算額度資源。如果我們採用利潤業績考核指標對各部門績效進行評價，那麼通過降低成本有效增加部門利潤，是任何經理都會算的一筆帳。
如果銷售收入的年移動總數平均值呈增長趨勢，那麼部門可支配成本同比例增長，反之，部門可支配成本則同比例下降。這種成本控制方式一方面是為了允許費用隨著銷售收入的增長而增加，另一方面是為了平衡生產投入與銷售收入之間存在的時間差問題。
2、財務部向各部門經理提供能夠用於指導優化作業活動的專業技術支援。
管理會計的核心工作就是通過為相關部門提供專業技術服務造成企業成本下降，部門經理的核心工作是管理內部作業活動。所以，管理會計的主要工作之一，就是向相關部門經理提供關於作業活動體系的專業資訊，創造財務管理的附加價值。
成本是隨著作業活動的發生而產生的，所以成本分攤也必須建立在作業活動的基礎上。在利潤管理的模式下，作業成本不再由本部門消化，而是通過作業活動的動因找到受益部門去消化。管理會計的工作是使所有成本發生直接化，即把發生的全部費用（包括間接費用）直接分攤到產品或專案中去，這樣就可以說明產品或專案成本的具體內容了，這些具體成本內容將會指引部門經理找到哪些成本是可以下降的，哪些作業活動是不賺錢的，由此推動成本下降空間。
財務部另外一項服務職責就是在人力資源部門的配合下，開展各部門相關人員財務管理應用知識培訓。我們培訓的目的並不是把部門相關人員培訓成財務管理專家，而僅僅是讓他們掌握財務管理必備的應用知識，所以財務人員有責任掌握與非財務專業管理人員溝通的技巧，放棄專業語言，使用商業語言（也就是說使用部門相關人員能夠聽懂的大白話）給大家講解必備的財務管理相關應用知識。告訴大家如何解讀報表、如何認識比率關係，如何進行基本財務分析等等。通過深入淺出的講解，把複雜的理論用簡單明瞭的方式表達清楚，讓對方理解。當部門管理人員具備了使用財務分析工具的基本技能之後，財務部也為自己將來通過提供專業服務賺取部門利潤打開了客戶空間。
要想讓財務部可以做到準確及時地分攤成本，還必須滿足一個前提條件——各部門能夠及時準確地向財務部提供作業活動內容、耗間、投入人員、投入固定資產、服務物件等等成本分攤所需要的詳細資料。工作飽和度測量中要求員工作詳細記錄每天的工作內容是為了考核工作量，但是在成本管理中，內容相同的《作業活動日誌》可以發揮出更加重要的作用。
部門作業活動是通過員工作業發生的，成本分攤的基礎是各項作業活動耗費的具體人員和工時數額，所以每一位員工每天作業活動的內容和時間必須詳細記錄。做好記錄部門經理才有了與客戶進行成本對話的依據，才有了優化本部門業務流程、尋找成本下降空間的途徑，那麼這件工作本身也符合本部門的利益，所以部門經理一定會積極督促自己的員工做好這項工作。另外，從實施平衡記分卡的角度來講，考核“運營效率”和“學習與創新”二項指標的相關依據，也將在《作業活動日誌》中出現。
當各部門被作為利潤中心考核之後，我估計考核員工工作飽和度狀況，加強員工時間管理、優化部門業務流程等工作，可能就不需要高管層和人力資源部操太多的心了。部門為了增加資源週轉率，提高收入水平，經理們會更加關心這些涉及切身利益的問題。將來給高管層帶來最多麻煩的問題，可能是成本對話初期有不少的投訴官司需要處理。等到遊戲規則理順之後，一切工作步入有章可循的階段，估計投訴的情況會減少很多。
目前一些採用“成本對話”方式對營運成本進行管理的企業為了有效減少因成本對話而發生的各部門之間衝突，在企業中成立了“價格處”，專門參照市場水平給企業中的所有作業活動制定價格，並監督服務質量，仲裁客戶投訴。他們的這種設定為減少企業內部利益摩擦，促使各部門主動降低服務成本起到了良好的作用。
3、合理的績效考核標準。
既然成本是在員工的作業活動中產生的，部門經理可以通過作業流程管理對成本進行控制，那麼也可以說企業的成本其實是掌握在部門經理和員工手中的。每一個員工都是抱有財務目的到企業工作的，所以企業需要用具有吸引力的財務指標與部門和員工交換成本。
人力資源部在績效考核系列方案中，可以為利潤管理設立專項激勵機制。在利潤中心的營運模式下，各部門的損益表上可以隨時顯示出簡單明瞭的收入、成本、利潤狀況。生產部門在降低運營費用的過程中為企業創造的價值還會直接在企業現金流上反映出來，而職能部門的損益狀況雖然不能直接反映在現金流中，但是它反映了本年度中職能部門為企業創造的戰略管理服務價值。
部門績效考核利潤指標的計算公式為：
部門實際利潤 = 部門總收入－總成本
績效考核利潤 = 部門總收入－固定成本－經理可控制變動成本＋經理不可控制變動成本
在這裡我沒有引入“淨利潤”的概念是因為職能部門的成本與收入絕大部分會是以內部結算單的形式出現的，比較虛擬。所以沒有多少稅收成本。如果用淨利潤的指標考核部門利潤，可能造成對生產部門不太公平。
以上績效考核利潤公式中將“經理不可控制變動成本”從部門成本中扣除，是因為這部分成本的出現和控制是由高管層負責的，不應列入部門業績被考核範疇。高管層手中也會有一張由各部門“經理不可控制變動成本”和“高管層與部門業務非直接相關的費用支出”彙集起來的成本明細表，這部分成本由高管層負責控制和下降。讓高管層在企業成本控制工作中承擔一定的義務和責任，也顯示了高管人員與全體員工同舟共濟的企業文化。
4、高管層授予部門經理控制成本的權利，並最大限度地給予部門經理可控制成本的資源範圍。
目前絕大多數企業仍然是以行政管理為中心進行企業管理的，組織機構圖是一個行政的主題，是權力傳遞的標誌。而現代企業真正的主題應該是專案、產品和顧客，這些主題的精細化管理需要通過財務管理實現，也就是說需要運用數字化管理使企業營運管理精細化。沿襲計劃經濟時代行政管理的模式管理在現代市場經濟中求生，是許多企業發展步伐跟不上社會經濟發展速度的重要原因。
在企業對中層管理人員進行鍛鍊和培養的過程中，高管層所承擔的職責不是把權力緊緊攥牢在手心裡，讓下級學會服從。而是通過對下級管理人員的不斷培訓和擴大授權範圍，促進他們學習和成長，讓他們學會也必須學會承擔工作的壓力和責任。高管層只有盡到這份職責，一個企業才有可能越來越強大。
在利潤管理模式下，高管層授予部門經理能夠行使的權利將擴大，部門經理對員工年收益水平負有的責任被放大，所以由此給部門經理帶來的工作壓力也將同步增加。高管層還需要最大限度地將企業固定成本轉化為變動成本，將變動成本中部門經理不可控制的成本轉變為可控制的成本，這樣一方面可以降低大額固定成本給企業帶來的經營風險，另一方面可以擴大部門經理可控制成本的資源範圍，增加企業總成本下降空間。
在部門經理為了提高部門利潤而努力控制成本的工作中，高管層必須授予他們行使成本對話的權利。假如出現內部顧客對服務方提供的服務質量不滿意或者對服務價格有異議等情況，顧客方可以向高管層提出申訴。對於服務質量沒有達到承諾要求的，顧客可以要求退還部分或全部成本支出，對於造成經濟損失的，顧客可以要求服務方進行賠償；買方對服務價格持有異議的，雙方可以進行協商，買方具有選擇權——這就是建立成本對話機制。而各部門之間成本對話的記錄資料，就是平衡記分卡中客戶滿意度指標的考核依據。
但是屬於高管層認為與企業戰略和發展要求相關的重要服務專案，各個部門必須無條件接受，此類專案的收費標準由高管層負責與提供服務部門協商確定。當企業建立起比較科學完善的成本分攤、對話和激勵機制，才具備了有效降低企業總營運成本的基礎。
人力資源部門運作模組中的其他模組也是成本控制的主要環節。
設計員工高滿意度的福利制度，將很大程度的激勵員工的工作激情和效率，也很大程度的提升員工對企業的忠誠度，從而使員工在工作中的各個環節敬業增效，降低生產成本；建立良好的員工關係可以增加員工對企業的親和感，視企業如家。
以上是人力資源部門站在從本部門職能角度對企業成本控制的分析。
