激勵這個詞更多地出現在一些管理學論著和企業的管理檔案中，如各種勵志書籍、員工激勵、激勵機制、激勵政策、激勵方案等等。如何更有效地激勵員工，使員工保持持久的工作熱情和創造性成了令許多管理者頭疼的一個問題，因為他們始終發現不了一種能夠在任何條件下激勵所有員工的方法，沒有哪一種方法能夠激勵所有員工，每一種激勵政策都能遭到一些員工的議論和不滿，員工們總是能夠從現行的激勵政策中找出不足和不公平的地方，產生不滿情緒。員工們對激勵政策的公正性、公平性和可操作性提出了自己的種種質疑，這種現狀使得管理者非常頭疼，激勵政策成了燙手山芋，拿不起，放不下。
的確，企業管理本身是一個複雜的活動，牽扯到方方面面的關係和利害，員工的性格、心理需求、愛好特點各不相同，各種狀態膠合在一起，成了令管理者頭疼的事情。不做激勵，搞平均主義，吃大鍋飯，能力強，工作努力的員工肯定不答應，憑什麼自己乾的多，乾的好，卻和其他人拿一樣多的薪水，分一樣多的獎金？市場經濟也不會容忍平均主義存在，平均主義的後果只能是人才大量流失，企業面臨人才瓶頸，鬧人才荒的可怕局面。所以順應潮流，本著以人為本的管理原則，為了留住優秀人才和人才競爭的需要，各個企業都在搞激勵政策，發展激勵機制，想盡辦法激勵員工的積極性，留住人才，但是由於企業的能力的差異和努力程度大小決
定了企業間的激勵政策各不相同，也都不同程度地存在一些缺點和不足。關於激勵的方法，專家的觀點各不相同，有的主張高薪激勵，有的主張感情激勵，有的主張發展機會激勵，有的主張股權激勵或利益共享，等等辦法，不同的企業根據自身的特點選擇不同的激勵辦法，選擇一種或幾
種，但是這些辦法的作用只是一定程度上和一定範圍上的，其侷限性也是非常明顯的，主要是覆蓋面不夠廣，激勵點單一，不具備長期性和永續性等。
有的專家認為動機激勵才是根本和有效的激勵辦法，因為動機激勵是基於員工的需求，是完全發自員工內心，完全出於自願，這也符合了馬斯洛的需求理論。每個人的需求不同，所表現出的動機也就各不相同，針對不同人的不同動機進行激勵更具針對性，更具效率和人性化。筆者比較贊同這種觀點，這種激勵機制乍看散亂無序，難於操作和管理，卻是切中了激勵的要害，只有出於動機的激勵才是員工需要的，才會被員工接受，真正達到激勵的目的。因此動機激勵是一種更為有效的激勵辦法。
對此觀點非常贊同並大膽發揮，筆者認為將動機激勵轉化為管理者幫助員工進行自我激勵，將激勵的主動權下放，培養員工的自我激勵意識和自我激勵的能力，幫助員工發現自己的需求並進行有效的評估和激勵，幫助員工進行自我管理，實現管理的良性發展，此不失解決激勵難題的一個方法。
幫助員工自我激勵不代表企業就不搞激勵政策，把所有的激勵責任全部推給員工，不是，相反，企業需要更加重視這項工作，提到相當高的高度，建立更加開闊、更加廣泛和平等的激勵平臺，讓員工在這個平臺上，在企業可以允許的範圍內自由活動，充分發揮自主性，努力展現自我，激勵自我。
所謂的激勵平臺就是企業的人力資源管理哲學和企業文化建設，涉及到企業怎麼看待人力資源的問題，企業的用人哲學是什麼、員工的職業生涯如何規劃等。它需要企業管理者改變觀念，重新認識管理者的角色和責任，將員工看成社會人、文化人，而不是簡單的被管理的物件，更不是管
理者賴以使用的工具，管理者也不僅僅是所謂的權利人，更多的是輔導員和教練的角色，作為員工的工作夥伴和支持者，幫助員工進步，幫助員工提高績效，提高自我管理能力。
它要求企業管理要以人為本，進行人性化管理，重視人力資源，開發人力資源，留住人才也能吸引優秀人才加盟，沒有了這個前提，員工的自我激勵就沒有了生長的土壤和環境，就談不上員工的自我實現，激勵也就無從談起。
這時，企業的管理者不再是揮舞大棒的監督者和發號使令的指揮者的形象，而是更多地當起了啦啦隊長、支持者、鼓勵者，不是依靠權力管理，而是憑藉著因與員工共同進步、對員工指導幫助和公平公正的形象而獲得的威信來幫助員工工作，通過員工的進步實現自我的價值，並推動工作朝積極的方向發展，以此來推動組織目標的實現，使公司價值得到提升。
這些都對管理者的素質和管理水平提出了很高的要求，要求管理者不僅具備很高的個人修養，更要具備現代的管理理念和管理技巧，需要在努力工作的同時不斷學習提高，改善知識結構，改進管理技巧。
管理者需要進行充分的授權和溝通。沒有許可權的員工工作無法有效開展，也不會有積極性和主動性，更談不上自我激勵。所以授權是非常必要的，管理者在劃定界限的前提下將權力下放，讓員工有權處理自己業務範圍內的事情，只要不超出管理者規定的界限，員工就可以自由發揮。這樣，員工就會有責任感地去工作，也會在工作中不斷提高自己，不斷激勵自己。充分的溝通也是必要，沒有溝通，員工就會產生不被信任和不被尊重的感覺，就會有逆反情緒，無法有效地激勵自己。另外資訊充分的分享，研究發現，沒有獲得充分資訊的員工是沒有責任感的，相反那些能夠充分獲得資訊的員工卻願意負責地做所知道的事情，這就要求管理者建立有效的信
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