引導語：戰略的基本型別是進攻戰略和防禦戰略。以下是本站小編分享給大家的2017一級人力資源管理師戰略考點分析，歡迎閱讀!
一、戰略與策略
戰略是指導全域性的計劃或規劃，是事關全域性發展的大致方針;策略則是指根據形勢發展變化而制定的行動方針和鬥爭方式。
二、人力資源戰略與人力資源戰略管理
人力資源戰略是企業總體戰略的下屬概念，它是指企業在對所處的內外部環境和條件以及各種相關因素進行全面系統分析的基礎上，從企業全域性利益和發展目標出發，就企業人力資源開發與管理所作出的總體策劃。
人力資源戰略管理就是對人力資源戰略及其規劃進行全方位的指揮、監督、協調和控制的過程。
三、戰略性人力資源管理概念的理解：(選擇)
1、戰略性人力資源管理代表了現代企業一種全新的管理理念。
2、戰略性人力資源管理是對人力資源戰略進行系統化管理的過程。
3、戰略性人力資源管理是現代人力資源管理髮展的更高階段，無論是在實踐方面，還是在理論創新方面，都有了很大的進步。
4、戰略性人力資源管理對企業專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應當具備戰略規劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準的決策力和執行力。
四、戰略性人力資源管理定義：戰略性人力資源是現代人力資源管理髮展到高階階段，以全新的管理理念，在健全完善企業人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業戰略管理的高度，實現了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續發展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統性和可行性的現代人力資源管理體系。
五、戰略性人力資源管理經歷的重要發展時期及其主要思想：
1、經驗管理時期
主要思想：資本主義生產作業方式給勞動者的心理和生理所帶來的傷害是無法彌補的。工廠主把一個人肢解成各種碎片，使其變成機器的附屬物，工人在工作中的活力完全消失，而工作變成了令人厭惡的苦差事。
2、科學管理時期
主要思想：科學管理師對所有公司或企業員工的一種徹底性的精神革命，即員工對待自己的工作、同事和僱主的態度，以及企業對待自己的職責、同事和下屬員工的態度方面的一種徹底性的精神革命，如果沒有這兩個方面徹底性的精神革命，科學管理也就不復存在了。
3、現代管理時期
主要思想：行為科學，即研究與人們的行為有關的社會學、心理學，為人力資源管理的實踐和理論作出了貢獻，人力資源管理的很多知識、應用技能與方法都出自行為科學。
六、 1、現代人事管理之父：羅伯特.歐文 2、科學管理之父：泰勒 3、霍桑試驗：梅奧 4、需要層次理論：馬斯洛 5、“激勵-保健”雙因素理論：赫茨伯格 6、X-Y理論：麥格雷戈
七、研究人力資源管理實踐與理論的發展軌跡，可以看出現代人力資源管理經歷了三個具體發展階段及其各階段的特點：
1、傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展的階段。從20世紀20年代開始到50年代後期，是西方傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展的時期。
特點：(1)、人事管理活動被納入了制度化、規範化的軌道，企業人事管理的制度體系逐步趨於健全完善，如建立了人事檔案、員工規則(手冊)、人事統計和員工記錄等;(2)、管理工作的範圍不斷擴大和深入，由一般行政性、事務性管理，擴充套件到實行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估，以及有效激勵的薪資福利管理;(3)、企業僱主的認識發生了重大變化，即由以工作效率為中心，強調採用動作時間研究的方法，推行生產工作定額;(4)、出現專職的人事管理主管和人事管理部門。
2、現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段。從20世紀60年代開始到70年代，是現代人力資源逐步替代傳統人事管理的轉換期。
特點：(1)、人事管理的範圍繼續擴大，由原有的幾項擴充套件到幾十項;(2)、不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責;(3)、企業人事管理不僅對內部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業生活質量;(4)、企業僱主開始接受了人力資源開發的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當做一種財富的價值觀。
3、現代人力資源管理由初階向高階發展的階段。
特點：人力資源管理在現代企業中已經上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現代企業管理的中心和重點。
八、戰略性人力資源管理基本特徵的分析：
1、將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標，由過去僅僅滿足和實現企業年度生產經營計劃的要求，提升到企業發展的戰略層面，使企業人力資源管理系統成為企業總體發展戰略的重要支援系統。
2、集當代多學科、多種理論研究的最新成果於一身，從而極大地提升和豐富了戰略性人力資源管理的基本原理和基本方法。
3、人力資源管理部門的性質和功能發生了重大轉變。
九、戰略性人力資源管理基於的五種理論：
1、一般系統理論：員工的知識技能是投入，員工的行為是轉換，員工的滿意度和績效是產出。2、行為角色理論：一個員工的行為與其他員工相聯絡，進而產生可以預測的結果。人力資源管理是組織的工具，用來傳遞角色資訊，支援期望變成行動，審視角色的表現，以實現組織的目標。3、人力資本理論：西奧多.舒爾茨。4、交易成本理論：企業會選擇適當的管理形式和組織結構，使它在執行、監督和評估交易過程中發生的成本最經濟化。5、資源基礎理論：組織存在3種基本資源：物質資源、人力資源和組織資源。
十、人力資源管理部門在轉變過程中具有的特點：
1、組織性質的轉變;2、管理角色的轉變： 國外專家從管理程式、管理物件、管理期限(短期與長期)、管理性質(戰術性與戰略性)四個維度，剖析了戰略性人力資源管理在企業經營管理中的角色轉變和新的定位;3、管理者職能的`轉變(現代人力資源管理之所以能夠不斷演進，其根本原因在於人力資源管理具有經營性和戰略性的雙重職能，其中經營性職能是基礎和起點，戰略性人力資源管理的擴充套件，表現在縱向(以經營性職能為起點)和橫向(由提升員工職業生活質量，注重員工的勞動安全衛生和身體健康，發展到企業的社會性職能即社會責任方面);4、管理模式的轉變(實現了從交易性實務管理到方向性戰略管理的轉變，強調運用正確的方式方法做正確的事情，突出了：管理的開放性和適應性;管理的系統性和動態性;管理的針對性和靈活性)
十一、戰略性人力資源管理衡量的標準：1、基礎工作的健全程度2、組織系統的完善程度3、領導觀念的更新程度4.、綜合管理的創新程度5、管理活動的精確程度
十二、從企業戰略管理的不同層次上看，企業的職能戰略是由人力資源、市場營銷、技術開發、生產製造、供應管理、財務管理等戰略構成。在這些戰略中，人力資源管理戰略是核心戰略。
十三、戰略的定義：
1、戰略是企業運用它所擁有的技術和資源，在最有利的情況下達成基本目標的科學與藝術。
2、戰略是企業基本的長期目標及其為達成目標所採取的行動方案與配置所需資源的決策。
3、戰略是公司為之奮鬥的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。
4、戰略是一系列或整套的決策或行動方式，這套方式包括刻意安排的，即計劃性，也包括臨時隨機決定採取的戰略，即非計劃性的。
十四、企業戰略特點：一般特點：1、目標性(第一特點) 2、全域性性 3、計劃性(企業戰略管理的計劃過程包括戰略分析、戰略選擇(戰略制定、戰略方案評價與選擇)、戰略方案的實施等內容) 4、長遠性 5、綱領性 6、應變性、競爭性和風險性。人力資源戰略規劃除具有以上企業戰略一般屬性和特徵之外，還具有兩個鮮明的特點：精神性、可變性和可調性。
十五、企業目標是以下六種基本要素綜合平衡的結果：獲利程度、產出能力、競爭地位、技術水平、員工發展、社會責任。
十六、人力資源戰略規劃的定義：是企業在對其所處的外部環境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全域性利益和發展目標出發，對人力資源的開發、利用、提高和發展所作出的總體預測、決策和安排。
十七、在企業總體發展戰略確定的情況下，制定人力資源戰略規劃具有的重要意義：
1、有利於使企業明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點，即哪一項工作是真正值得投入，需要密切關注的。
2、有利於界定人力資源的生存環境和活動空間，企業的管理問題可以分成內、外兩個部分，對內管理的目的是如何在現有的組織構架下，獲得生產和工作活動的高效率化;對外管理的目的是如何在所處的環境下選擇和拓展自己的生存發展空間，與外界機構、組織以及資源提供者保持均衡的互利互惠關係。
3、有利於發揮企業人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位。企業人力資源管理的職能包括吸引、錄用、保持、發展、評價和調整六個方面。
4、有利於保持企業人力資源長期的競爭優勢。
5、有利於增強領導者的戰略意識，人力資源戰略的確定是企業領導者的天職。
6、有利於全體員工樹立正確的奮鬥目標，鼓舞員工的鬥氣，增強員工的信心，努力進行工作。
十八、企業戰略的管理範疇內，一般將戰略區分為：總體戰略、業務戰略、職能戰略
總體戰略：也稱為公司戰略，是從事多種經營、多元化的大中型企業、企業集團所制定的最高層次的戰略。
業務戰略：也稱為競爭戰略、經營戰略，是公司二級戰略或屬於事業部層次的戰略。
職能戰略：是涉及公司各個職能部門，充分發揮其功能，以推動企業總體發展的戰略實現的具體的分支戰略。
十九、人力資源戰略規劃按照不同的標誌可以作出區分：
1、 從時限上可區分為長期戰略規劃(5年以上)、中短期戰略(3-5年內)，或者稱之為人力資源策略
2、 從層級和內容可以區分為人力資源總體發展戰略、組織變革與創新戰略、員工培訓開發戰略、專才培養選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發展策略、勞動關係管理策略等
3、 從性質上可區分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型
4、 按照企業戰略學的觀點，企業戰略基本上可以區分為兩類：外部導向戰略和內部導向戰略。前者側重於適應企業外部環境壓力，後者側重於內部資源的開發。一般來說，內部導向的發展戰略是成功企業的核心戰略。內部導向的發展戰略具有兩個特點：一是建立在內部資源而不是外部約束條件的基礎上;二是建立在不確定性資源(如人力資源)而不是確定性資源(資金、裝置和原材料)的基礎上。
5、 企業為了迎接市場的挑戰，可以指定兩種促進企業發展創新的戰略：1、技術開發型長期發展戰略(長期發展戰略、注重機械裝置更新、依據規模經濟原則，通過技術創新來大幅度提高生產率、自上而下推動 ，採用外延擴大再生產發展模式、以職能組織為中心，主要依靠技術專家和系統工程師、最終結果是形成有行資產的積累)2、人力資源型中短期發展戰略(中短期發展戰略、強調人力資源開發、以工作地的人力資源為物件，注重人的潛在能力的開發、自下而上推動，採用內涵擴大再生產模式、以團隊為中心，主要依靠作業小組長和操縱者、最終結果是鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關係)
二十、企業可以根據自身的實際情況，採取以下兩類競爭策略：
企業要在市場競爭中生存發展，其產品或服務必須就有兩個特點：一是獨特性;二是受到消費者青睞
1、 廉價競爭策略：企業憑藉高科技和較為強大的生產規模或財務實力，大幅度提高勞動生產率。適用於生產較為穩定，技術變化不大，或者以擴大市場佔有率為競爭目標的企業。
2、 獨特性競爭策略：以物美取勝a創新競爭策略：即生產和銷售競爭對手所不能生產的產品;b優質競爭策略：即生產和銷售競爭對手所不能製造的優質產品。其優點為滿足特定需要，降低價格敏感性、溢價補償。
二十一、與兩種競爭策略對應的三種人力資源管理策略：
1、吸引策略：特點
中央集權、高度分工、嚴格控制、依據工資、獎金維持員工的積極性;競爭策略：廉價取勝;對員工要求
具有一定的穩定性和可靠性，掌握簡單的操作技術，高效率地進行生產並對員工進行嚴格的監督和控制(是大多數企業的人力資源管理採用的策略)。
2、投資策略：
特點：重視人才儲備和人力資本投資，企業與員工建立長期工作關係，重視發揮管理人員和技術人員的作用;競爭策略：
創新性產品;對員工要求
IBM，聘用多於實際工作需要的員工，注重專門人才儲備和培養，高度重視員工的教育和培訓，不斷提高員工和企業素質，並通過提供較高的薪酬福利保險，與員工建立穩定關係(大部分外資或合資企業採用)。
3、參與策略：
特點：企業決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發揮絕大多數員工的積極性和主動性和創造性;競爭策略：高品質;(大多數日本企業採用)。
企業競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決於企業職能性的人力資源管理的計劃性、系統性和有效性。
企業人力資源管理系統通過兩個基本途徑來影響企業精神、員工信念和行為：一是物質性的管理活動能夠的作用和影響;二是企業各種有益資訊的傳遞和灌輸。
企業人力資源策略不僅對人力資源管理系統的執行起決定性指導作用，企業戰略目標的內化是員工行為的先決條件。
人力資源戰略規劃的主要影響因素：波特 《競爭戰略》提出5 個重要因素決定著產業競爭狀態：(1) 新進入本行業者的威脅(2) 產業內部現有公司的競爭(3) 替代性產品或者服務的威脅(4) 購買者的談判條件和實力(5) 供應商的談判條件和實力
2、 企業外部的環境和條件：勞動力市場的完善程度、政府勞動法律法規的健全程度、工會組織的作用
3、 企業內部的環境和條件：企業文化、生產技術、財務實力
二十二、企業外部勞動力市場的勞動供給與以下因素有關：勞動力參與率、人口的平均壽命、工作時間長度、人員素質和技能水平提高的程度、國家經濟發展水平，以及增長率、投資率和消費率的影響、產業結構的調整。
二十三、企業文化的定義及分類：
定義：企業文化就是在企業中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。
分類：按照企業的內向性和外向性、靈活性和穩定性，將企業文化區分為家族式企業文化(強調人際關係，企業如同一個大家庭，彼此關心愛護，忠心敬業，發揚企業良好傳統)、發展式企業文化(強調創新和創業，企業組織比較鬆散，非正規化，一切注重發展與創新)、市場式企業文化(強調市場為導向，以產品為中心，強調員工按時按質完成工作任務和經營目標)和官僚式企業文化四種類型(凡是循規蹈矩，要求員工有章可循，有法可依。強調組織結構的正規化，企業管理追求穩定性和永續性)。
二十四、企業文化以企業精神為核心，最外層是企業物質文化層(廠容廠貌、技術裝備和工作地配置水平、產品造型、外觀、質量等)，也稱企業硬文化;中間層是企業物質文化與精神文化的中介，企業精神通過中介轉化為物質文化;最內層是企業精神文化(行為規範、價值觀念、群體意識、員工素質)，也稱企業軟文化。企業文化具有整體性、穩定性、開放性、可塑性和獨特性，獨特性又包括時代性、地域性、民族性和行業性。企業文化有創新型、努力型、敬業型、過程型、風險型等。企業文化具有凝聚、規範、激勵、滲透和革新功能，使現代企業生存與成功之本。企業文化實質上是企業內部的物質、精神和制度諸多要素的動態平衡和最佳組合，精髓是提高員工的道德，文化和職業素養，重視員工的社會價值，尊重員工的獨立人格。
二十五、企業人力資源戰略規劃的設計，應當充分體現信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統一性和綜合性。
信念是企業文化的內涵，屬於精神範疇
遠景是企業發展的巨集偉藍圖，即企業將在國內或國外成為一傢什麼樣的企業。
任務是企業所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾
目標是企業發展的長期、中期和短期目標的定位
策略是實現戰略的具體措施和辦法
二十六、機遇包括經濟高速發展，政府政策更加寬鬆，勞動力市場機制日臻完善，競爭對手決策失誤，突破同業的防禦進入新的領域，企業全員素質迅速提高，集團凝聚力明顯增強等。威脅包括經濟低迷，發展速度明顯放慢;不利的政府政策;勞動力市場供求矛盾突出;勞動力成本上漲;競爭對手迅速成長;潛在競爭者進入市場;進攻不利，防禦失敗等。
二十七、企業人力資源戰略的決策：
當外部環境遇到良好的機遇，企業人力資源內部能力與競爭對手相比卻處於劣勢時，宜確定 扭轉型戰略;當企業人力資源具有較強的優勢時，則採取進攻性戰略;當外部環境遇到巨大的威脅，企業人力資源內部能力與競爭對手相比卻處於劣勢時，宜確定防禦型戰略;當企業人力資源具有較強優勢時，則應運用多樣型戰略。
二十八、企業人力資源戰略規劃形成之後，應從以下五個方面入手，對人力資源戰略規劃的實施進行有效管理：認真做到組織落實、實現企業內部資源的合理配置、建立完善內部戰略管理的支援系統、有效調動全員的積極因素、充分發揮領導者在戰略實施中的核心和導向作用
二十九、企業人力資源戰略規劃的評價與控制過程包括：確定評價的內容、建立評價衡量標準、評估實際績效、根據分析結果採取行動，對戰略決策進行必要的修改調整。實際上是制定戰略、實施戰略、實現戰略目標、制定新戰略的迴圈。
