傳統專案管理強調"怎麼做專案"，採取的是自下而上的管理方式，即資料從專案管理的底層開始收集，傳送至高層經過分析後對專案進行管理和控制。這是一種偏向於戰術性的專案管理方式，不能及時發現與企業的目標發生偏差或超越企業執行和控制能力的專案。而專案組合管理則強調"做什麼專案"，採取的是自上而下的管理方式，即先確定企業的戰略目標，優先選擇符合企業戰略目標的專案，在企業的資金和資源能力範圍內有效執行專案。
資料是基礎的
為了有效地進行專案組合管理，企業需要相應的工具幫助高層管理人員"互相合作，確定專案的優先級別，在什麼專案能使商業價值或投資回報最大化這個問題上形成一致意見。"組合策略專家米勒(Jean Miller)說。
米勒說，一個專門的專案資訊資料庫是專案組合管理的基礎，專案經理可以方便地用它搜尋、維護資訊，以便在整個企業範圍內進行專案論證、資源分配和戰略協調時做出明智的決策(參見副欄《專案組合管理工具清單》)。
事實上，專案組合管理的關鍵是讓專案經理與資訊長緊密合作。
董事會在進行戰略規劃時常常得不到專案資訊。"你得有恰當的資料，它決定了你是否瞭解自己的資源，"管理軟體公司PlanView的執行長德賓(Pat Durbin)說，"作為管理人員，沒有來自基層的、高質量的資料，你無法進行專案組合管理。你必須把專案集中到一塊兒，稽核專案並決定其優先次序。你必須明智地使用資源，掌握和分享知識，並且重複使用知識。"
米勒認為專案組合管理是一個連續的、由四個階段組成的過程，首先是確定一組專案並且蒐集資料，為第二階段的專案分析和選擇提供支援。第三個階段是協調---取消重複性專案、平衡資源、降低風險，然後是第四階段：管理所有的專案，啟動新的專案，然後重新開始流程。
溝通是必要的`
組合管理使企業文化發生重大轉變，組織要對員工進行反覆教育，而不能迴避這個問題。"有些溝通我們可能認為是老生常談，但絕對有必要，可以闡明我們想要做什麼，為什麼要這麼做。"翰威特公司(Hewitt Associates)的專案組合經理凱斯特(Julie Kester)說。
當專案組合管理中止一個專案的時侯，你甚至要進行更多的溝通。"人們把自己與專案聯絡起來，如果專案被提前終止，他們會有挫折感，"諮詢公司Program Navigators負責規劃管理的副總裁韋德納(Steve Weidner)說，"但企業應該告訴他們，中止一個失敗專案也是一種成功。如果管理層有勇氣將資源重新分配給更需要的專案，那麼人們所從事的都將是最好的專案。這是一種雙贏。"
儘管如此，BNY清算服務公司負責技術解決方案的副總裁羅森斯托克(Christion Rosenstock)承認，重新分配資源是一項艱鉅的工作。他說，當IT治理委員會要求做出改變時，它將要求下達給資源經理，資源經理再對進度和任務分派做出調整。但IT專案經理一開始拒絕接受這一過程，因為他們的有些權力被奪走了，但是現在他們擁護這種做法。"這是一種保護機制，"羅森斯托克說，"由於我們不是直接為專案的發起人工作，我們不會再被他們呼來喚去了。"
有關組合管理的培訓課程也非常重要，可以讓專案經理和專案團隊更快地接受組合管理。福特公司開辦了一系列的課程，舉辦"午餐研修會"，並提供一個活躍的網站，該網站包括流程概述、模板和常見問題解答等頁面。福特公司專案管理和全球營運成本主管萊恩(Jon Lane)說："在我們的內部網中，這是最繁忙的站點之一。"
好處是巨大的
專案組合管理的擁護者們說，在採納並執行專案組合管理系統後，企業會發生大量有益的變化。有些公司可以獲得實實在在的好處，而對於其他公司來說，儘管其回報並不都是看得見、摸得著的，但是專案組合管理確實非常重要。
羅森斯托克談到，在應用專案組合管理的第一年，BNY公司"被拋棄"專案的數量下降了50%以上(被拋棄專案是指那些在完成前就被中止的專案)。他估計公司節省了7,000個工時，或者約合3.5萬美元的成本。
專案組合管理的一個關鍵好處是使稀缺資源得到集中使用。"組合管理使企業在困難時仍可以運轉良好，"福特汽車公司信貸部北美專案組合分析的主管科爾比(Sally Colby)說，"我們一直都希望削減支出，而現在我們有更合理的方式來實現這一點。"她說福特公司已成功減少了專案的數量。
