專案自營管理模式及機制建設是一個複雜且不斷髮展的系統，也是一項長期的工作，只有開始，沒有結束，不能一蹴而就，這是推進工程建設企業持續、穩定發展的基礎。yjbys小編下面為你整理了工程專案自營管理的文章，希望對你有所幫助。
企業專案管理面臨的主要問題
按照專案法施工推行之初的行業發展構想，整個建築行業由三個層次構成的金字塔組成，最上層是總承包企業，這是行業的領導，數量相對較少;其二是專業承包企業，單個企業規模不大，但相對穩定，數量較多，是為行業的骨幹力量;其三是數量眾多的勞務承包企業，規模較小，體制機制靈活，要成為整個行業發展的蓄水池。但二十多年來，專業承包力量仍不強，勞務承包隊伍的正規化仍遙不可及。總承包企業一方面面臨如何擔負行業發展的引擎，另一方面是如何強化自身的發展。
由於建築工程產品固定特點，建築企業必須以產品為中心來組織生產。工程總承包企業作為市場的主體，是產品最終法律責任的最終承擔者。在社會化大生產的外部環境下，由於全社會整體的配套生產體系不健全，不同企業建築工程產品的生產組織方式往往不同。一些企業片面強調規模，粗糙組織社會資源，生產體系不健全，管理手段不具備，其一是必將帶給建設方使用工程的風險，其二是建築企業本身可持續發展的風險，其三也給整個行業帶來不可預知的衝擊。
通常情況下，雖然不同的工程總承包企業的管理層次不同，但其生產組織方式基本上可以概括為“兩層管理”。
所謂兩層管理的主要涵義，一是直接承擔工程專案管理職能的企業層級對現場施工專案部的管理;二是承擔現場施工的專案部對所有現場事務的管理。“兩層管理”的內涵十分豐富，不同企業的管理成效之所以有區別，主要在於“兩層管理”的內容與具體方式上。
從以上分析可以看出，企業層面對專案部管理的主要手段是承包，專案部層面對各分包管理的主要手段也是承包。也就是說當前工程建設企業的管理方式可以概括為：兩管兩包。不同企業只是在“管”與“包”的具體內容與方法上有區別，本質上沒有太大的差別。
我們知道，工程建設企業的根本任務就是確保所承擔工程專案的成功。但成功並不是簡單在“兩管兩包”的工程建設管理方式下，專案管理的成功應具備以下條件：從企業到專案部的各級管理人員都具有良好的職業素質與職業道德;建設方掌握工程建設的規律，具有較高的專業素質，並具有工程建設應有的實力;具有實力較強的專業分包企業、分供方，以及正規化管理並經驗豐富的勞務企業;具有良好的政策環境及和諧的社群環境。
從現實的情況來看，要達到以上條件是很難的，也就是說在現實條件下，單純地按“兩管兩包”的方式進行專案管理，要達到真正意義上專案管理的成功非常難。因此，工程建設企業必須想方設法改變粗放的管理方式。
建立專案自營管理模式是否很難
國家主管部門、行業協會、企業本身，對加強工程專案管理的呼籲始終沒有停止過。大家一直都在努力，舊的問題雖在解決，而新的問題也在不斷產生。關鍵的是，當前粗放型的工程專案建設管理方式是如何形成的?是傳統造成的，還是現實的必然結果?有沒有徹底解決的可能?
從歷史的軌跡來看，工程專案的管理大致可以分為兩個階段，一是典型的計劃經濟體制下的工程施工管理;二是我國改革開放後一直到目前為止，以專案法施工為主要表現形式的工程承包管理。
計劃經濟條件下的施工管理的特點：施工任務由國家分配，建築企業按行政隸屬關係承擔國家指令的工程建設，建築材料由國家計劃分配，企業人員由國家統一安排。施工生產是企業管理的中心，基本的生產管理機制是“三級核算，隊為基礎。”通常是工程在那裡，企業就搬到那裡，拖家帶口乾工程，施工生產效率隨著企業年齡的增加而逐步降低。但也不併是一無是處，企業的生產管理機制是比較健全的。而且正因為以生產為中心的企業管理，培養了企業大多數管理人員深厚的現場工程技術功底及政治素質，這恰是改革開放後許多企業得以成功的真正原因。
改革開放以後，市場經濟條件下的工程承包管理的特點：建築企業普遍實行兩層分離，即“前方與後方分離，管理層與作業層分離。”大多數企業沒有國家指令任務分配，必須靠市場求生存求發展。原有的條塊封閉格局一旦打破，市場改革的步伐迅速推進，建築企業必須以最短的時間適應政策及市場的要求，近三十年時間，建築市場群雄逐鹿，硝煙四起。市場決定企業的生死，企業的前方組織愈靈活則愈有可能擴大市場的覆蓋面，因而“兩管兩包”就自然而然地形成了。但也產生了一個極為有趣的現象，就是以徹底的個人承包，完全放開管理的一些企業，大多因承包人個人實力的增長，形成多個“山頭”，導致企業分裂。還有另外一些企業，死守計劃經濟條件下的行政管理方式，人心渙散，市場萎縮，退出歷史舞臺的也不在少數。
從以上分析可以看出，“兩管兩包”的粗放型工程建設管理方式，是我國特定歷史條件下的產物，即不是傳統延續的結果，也不是自然發展規律的科學總結。當前情況下，市場格局已基本穩定，現存的企業在原有的競爭方式上勢均力敵，但更大的競爭正在醞釀中。也許只有那些能夠真正強化內部管理，有效改進粗放的“兩管兩包”，建立高效的工程專案自營管理機制的企業，才能夠真正鞏固現有的市場成果，並在正在到來的新一輪的競爭中擴大戰果。項
建立工程專案的自營管理機制是不是很難呢?或者說根本不可能呢?實際上只要回顧一下計劃經濟體制下各企業的生產管理機制，我們完全有理由認為，各企業建立自營的專案管理機制是可行，而且也是必要的。因為任何一個企業必須以最基本的生產管理機制作為企業發展的基礎。也許有些人認為企業可以將生產外包，其實，即使施工生產外包有成熟的外部環境，對企業生產管理機制的能力要求可能只是更高更強，而不是削弱。
如何建立專案自營管理模式
常規來講，企業的生產管理機制由兩部分組成，一是企業本部層面對多地區、多種類工程專案同時實施管理的生產管理系統;二是直接針對各工程專案實施現場管理的各專案部。兩個部分在一個企業內是一個整體，在不同的`工程專案上又針對不同的建設方，具體地表現出來。
在這兩個部分中，第一部分是基礎，第二部分是第一部分在特定專案上的反映，也是第一部分自然的延伸或體現形式。第一部分不因第二部分的變化而不穩定，第一部分的穩定性也不限制第二部分的靈活性。只有單個專案的企業，可以將企業的管理職能與現場的管理職能直接結合在專案的施工現場，而多個工程專案的企業，則必須以企業層面的生產管理職能為基礎。當然，企業也可以是由多個單獨的專案部所組成的聯合體。可以肯定的是，由多個專案部組成的聯合體式的管理方式，企業整體生產管理的集約化不可能有效發揮。
那麼企業層面的管理職能究竟包括哪些內容呢?其實很簡單，通常來講就是技術、商務、生產三位一體的工程建設後臺保障體系，也可以簡稱為EPC，E代表技術及設計保障能力，P代表採購及生產要素的組織能力，C代表生產服務及控制能力。企業要配備熟悉前方工作、有豐富工作經驗的人員，保證後臺能力的建設。這種後臺能力的建設在目前情況下並不容易，缺乏經驗豐富且熟練的工程技術人員，可能是許多企業面臨的最大障礙。
一個成熟的工程建設企業，其完整的生產管理機制又要包括以下內容：一是生產施工技術的標準化管理，包括技術標準、工藝標準、施工定額標準，以及一些成熟的施工工法、方案等。這是專案管理標準化建設的基礎，也是最困難的方面。二是企業生產管理機構、崗位設定的標準化管理。三是企業生產管理制度、基本流程、工作職責的標準化管理。四是工程專案實施成果的標準化管理。五是在當前形勢下，採用實用的專案管理資訊系統，促進專案管理效率的提高，也是各企業最直接的任務之一。
通過以上分析可以看出，在短時間內要建立完全自營的專案管理模式及機制難度非常大。特別是當前仍有相當多的企業認為專案管理就是對專案部承包的監管，專案管理在於專案經理的積極性及有效性，企業層面強調自營難以實現。因此，專案自營管理模式及機制的建設將是一項長期的工作。
上面對企業層面的生產管理機制的建立與健全進行了簡單的闡述。其實，專案部針對特定的工程專案，在現場實施的具體管理工作也許更加重要。社會或建設方對建築企業的關注往往不是用整體業務來衡量的，而是通過單個的特定專案為媒介的。我們往往也發現許多有趣的現象，在一些管理一般的企業，往往也有做得非常出色的專案，而在一些非常出色的企業，往往也同時存在管理比較糟糕的專案。前面已經提及，當專案部對各分包方的管理比較粗糙時，除非分包方具有很高的管理能力及較高的商業道德，一般情況下很難保證專案成功。但如果嚴格開展精細化的管理，又會給專案經理及專案部所有的管理人員帶出太多的管理事務。
實際上，目前有關專案管理方面的理論及經驗方面的論述已經汗牛充棟，本文認為，專案部的管理要把握以下幾個方面：一是在企業的統一領導下，搞好專案現場管理的前期策劃，按照工程承包合同的要求，確定科學的施工方案、現場組織及管理策略;二是企業對專案部授予必要的許可權，配備充足的資源，這種資源包括管理、技術、資金、採購、機械、知識等方面;三是專案建立完整的總體計劃，並相應地建立月計劃、周計劃，重點是管理日工作計劃，以每一作業面、作業隊或班組、責任工作師及職能人員的每天工作計劃為基礎，實施現場的精細化管理;四是確保將現場的進度、質量、安全、環保等工作控制到每一天，一天一總結優化，以天計劃保證周計劃，以周計劃保證月計劃，最終保證專案整體目標的最優實現。
工程專案的現場管理從本質上來講，就是一個產品的現場組裝與生產管理，但由於建築工程產品的特殊性，工程現場的管理機構要同時承擔一部分市場營銷的職能，也由於生產現場是一個相對開放的場所，對專案經理及其管理團隊的職業能力有較高的要求，整體上來看，工程專案的現場管理任務並不是具有許多不可逾越的困難，只要企業整體的生產管理機制健全，專案經理及其團隊具有必要的專業素質，保證專案管理的成功是可行的。
