引導語：為使公司專案管理規範化，保證質量，控制成本，確保進度，總結經驗，豐富技術和成果積累，不斷提高專案管理水平，制定本管理辦法。
2 適用範圍
本管理辦法適用於公司對外簽約的專案類合同從發現使用者需求到交付完成過程的管理。募投專案的管理辦法另行制定。
3 專案
主要指公司對外簽訂的技術開發、技術服務、集成合同項下的，含有軟/硬體開發和裝置選型、系統整合等工作，具有技術複雜程度，以滿足顧客特定需求的系統產品實現過程。
4 職責
4.1業務部門
業務部門指事業部、研發中心
4.1.1業務部門領導
a)負責對專案具體實施的領導。
b)確定專案負責人及參加人員，分配資源。
c)專案重要檔案的稽核或批准，合同、合同變更及專案延期報告的審批或稽核。
4.1.2銷售人員
a) 負責與使用者間的協調。
b) 協助專案管理人員編制專案任務書。
c) 確認系統出司測試結果。
d) 按授權代表公司向用戶交付系統並簽署交付檔案。
e) 配合財務部完成專案款項結算事宜。
f) 負責專案相關銷售資料整理和銷售總結。
4.1.3專案管理人員
a) 協助專案負責人確定專案所需的資源。
b) 負責編制專案任務書,配合專案負責人編制專案實施方案和計劃。
c) 監管專案進展。
d)協助總裁辦公室對重要專案的重要節點和實施過程形成的文件進行檢查。 e) 協助專案負責人實施產品入出庫、負責檔案和軟體的歸檔。
f) 參與組織重大專案或承辦一般專案的出司評審。
g) 配合相關部門對專案實施採購、成本、績效等管理。
h) 按月上報專案進度情況，根據需要，編制專案成果報告和專案管理評價報告，組
織專案相關人員進行專案總結。
4.1.4專案負責人
a) 協助編制專案任務書，負責編制專案實施方案和計劃及其他各種管理計劃。
b) 提出專案組成員、資源需求，組建專案組，調配資源並進行專案組人員分工。 c) 制定專案組例會和彙報制度，實施績效管理，建立專案團隊合作模式。
d) 確定專案輸入需求、文件要求、重要節點成果和專案交付成果要求，控制進度。 e) 進行專案階段小結或階段評審，組織提交專案實施過程中形成的各種文件，編寫專案總結報告。
f) 協調專案進行過程中的內、外關係，解決專案進行中出現的各種問題。
g) 負責產品入出庫、配合專案管理人員實施檔案和軟體的歸檔,協助系統交付。 h) 對專案實施負主要責任。
4.2總裁辦公室
a)負責公司專案的統一歸口管理。
b) 擬定專案管理指導性作業檔案。
c) 稽核具體專案的重要程度。
d) 保密辦公室負責核定專案涉密級別，報保密委員會批准。
e) 協調部門間的專案資源，協助各部門解決專案實施中的重大問題。
f) 對重大專案過程實施計劃、質量管理和跟蹤檢查及組織出司評審。
g)合同及合同變更的稽核與合同管理。
4.3行政人事部
a) 提供專案人力資源保障;會同業務部門組織實施專案的績效考核。
b) 保障專案所需的裝置和工作條件等。
4.4 財務部
a) 專案成本預算管理和對專案資金使用的監管，辦理和使用者間的資金、票據往來。 b) 專案成本的決算和專案資金效用的評估，編寫專案成本管理報告。
4.5 業務發展部
a) 科技、政府資助專案的對外申請與協調，參與此類專案的管理及檢查。
b) 配合有關部門，編制資助專案的《專案任務書》。
c) 負責募集資金投資專案的管理。
4.6供應部
a) 負責專案預算中採購預算的編制。
b) 負責專案物品採購與送檢、入、出庫。
5 專案管理過程
專案管理過程分為立項階段、實施階段、交付階段和總結階段，流程如下：
每個階段工作結束後，須進行檢查、評審或驗收。結論為不通過的，不得轉入下階段。
5.1 立項階段
該階段主要工作：專案立項和確定專案重要程度;確定專案相關人員和資源及進行專案策劃;完成專案任務書、專案實施方案和計劃、工程專案預算的編制等工作。
5.1.1專案立項和確定專案重要程度
專案立項
為了加強對現有業務專案和對經營有重大影響專案的管理，便於公司資源調配、風險控制和成本歸集，進行專案立項。專案立項分為預立項和立項。
現有業務的專案立項
a) 預立項:發現顧客專案需求後，為促成簽訂合同需投入研發、人力資源和費用的，可根據需要預立項;預立項由業務部門提出，擬定專案名稱和代號及編號，經總裁辦公室和財務部稽核，總裁或主管副總裁批准。
b) 立項：凡需進行軟硬體研發、生產、除錯，需買賣雙方在使用地共同驗收並以系統形式交付的產品均應立項;對未經預立項的專案，需由業務部門呈報《專案任務書》，確定專案名稱和代號及編號，根據需要，附上相關的申請材料，經總裁辦公室和財務部稽核，總裁或主管副總裁批准。合同專案的專案合同書批准即為立項批准。
對經營有重大影響的專案立項
此類專案指對公司的經營、風險和聲譽有較大影響的專案，主要有以下幾類：
a) 現有業務以外(不熟悉、新領域等)的專案;
b) 可能貼錢或幾乎不賺錢的專案;
c) 存在較大風險的專案;
e) 自投資金、自主研發的專案;
f) 特別重大的專案。
對於此類專案的立項，要高度重視，從嚴把關。除按現有業務專案立項流程呈報外，還須經公司專案評審委員會或評審小組(含邀請公司外專家)評審，總裁稽核後報董事長
審批。
確定專案重要程度
滿足如下條件之一，可認定為重要專案。其餘為一般專案。
a)屬公司主營系統產品範圍且合同金額不低於200萬元的技術含量較高的專案和500萬元以上的一般技術含量的合同專案;
b)新產品開發專案，可能創立新市場領域的系統產品開發專案;
c)科技、政府資助專案;
d )應用在軍隊和國防建設領域的公司重點產品專案;
e ) 對經營有重大影響的專案。
專案重要程度由公司確定。對於重要專案，通常由業務部門在專案任務書上提出建議，總裁辦公室稽核，報公司總裁或主管副總裁批准。對於重要專案，原則上其過程、文件、成果均由總裁辦公室統一管理。
一般專案的專案任務書由業務部門批准。專案實施過程的管理，由專案承擔部門進行，總裁辦公室跟蹤檢查。
5.1.2確定專案相關人員和資源及進行專案策劃
a) 指定專案負責人(專案負責人應優選在專案合同簽訂階段的技術工作負責人)。 b) 確定專案組以及計劃監管、配置管理、質量管理、測試、檢驗等人員和專案其它資源。
c) 根據專案需要，進行專案策劃。
5.1.3 編制《專案任務書》
《專案任務書》由專案管理人員會同相關人員編制，體現與專案有關的技術內容和使用者的全部要求，幷包括專案範圍、產品實現策劃、進度、資源、質量管理等計劃的主要內容。編制前，應參考銷售人員整理的專案有關資料，使專案各種文件的名稱、編號、使用者資訊一致;編制時，可參照ABCD/QP06-2007《產品實現的策劃程式》。必要時，可邀請專案相關部門參加。具體編制格式參照附件1。
5.1.4 編制《專案實施方案》
專案負責人根據《專案任務書》，編制體現技術方案的《專案實施方案》，具體內容和形式由各業務部門確定，但需履行評審報批手續。
5.1.5 編制《專案實施計劃》
專案負責人在專案管理人員的配合下編制《專案實施計劃》，主要涉及任務分解的具體內容、人員工作安排、專案進度計劃、專案具體工作的完成形式和重要節點。對於較大專案，應列出重要節點進度要求。《專案實施計劃》作為組織專案實施和檢驗專案進展情況的依據，應涵蓋專案全部實施內容，既要全面準確，又要簡單易行。具體編制模式可參照附件2。各業務部門根據專案的具體情況，可編制適合具體專案的實施計劃。
5.1.6 編制《專案預算》
《專案預算》按《工程專案預算管理規定》要求編制。
5.2 實施階段
該階段主要工作：專案方案細化和落實、專案實施、實施過程檢查、專案變更控制、內部測試、驗收等。制定控制專案進度確保按期交付的措施。
5.2.1專案方案細化和落實
專案負責人負責進行專案方案細化和落實。專案一般應具有如下內容：
a) 質量保證計劃或質量保證大綱，軍品專案必須具備。
b) 裝置採購計劃。具體採購按照ABCD/QP09-2007《採購控制程式》執行。
c) 編制裝置整合或硬體組裝工序、工藝規程或提出具體引用標準。
d) 編制專案軟體開發所需要的檔案或確定採用國家、行業及公司的具體標準。 e) 編制風險管理計劃。
5.2.2 專案實施
專案負責人負責組織專案實施。主要做好如下工作：
a) 編制需求分析和技術方案設計，需求比合同要求有細化的必須有雙方簽字確認。 b) 提出並組織對需求分析和技術方案設計的評審。評審通過後啟動後續工作。 c) 嚴格按照專案實施計劃開展工作。
d) 啟動裝置的採購，按專案實施計劃、設計文件和公司規定的規範要求進行專案硬體開發與系統整合並形成過程作業記錄表和測試報告，確保硬體開發的質量和進度。
e) 軟體開發工作嚴格按專案實施計劃、設計文件和公司規定的軟體工程規範進行需求分析、軟體設計和編碼、測試等工作，重點參照《總裝備部軟體工程技術規範》(試行)和ABCD/QW09-2007《軟體研發專案管理作業指導書》進行，確保軟體開發的質量和進度。
f) 編制軟體模組配置清單，按要求進行軟體安裝並記錄。
g) 依據系統聯調測試計劃進行系統聯調測試並記錄，編寫系統聯調測試報告。 h) 形成的文件、記錄和階段成果及時存專案管理人員備案。
i) 對系統進行全面的檢查和測試，確定系統達到最終狀態要求。
j) 業務部門在系統達到出司狀態後，應進行出司評審。出司評審由業務部門提出，重大專案由總裁辦公室組織，一般專案由業務部門組織，評審通過後，由公司質量辦公室出具產品合格證並准予裝置出司。出司評審包括評審產品功能、產品質量、審查文件和成果積累情況。
k) 特殊放行。對於不影響專案整體功能，基本達到通過標準，但存在微小不合格的專案，業務部門領導根據測試情況和專案交付期限及使用者可接受的程度，在使用者同意接收時，提出申請，經公司領導批准，可特殊放行，但需記錄。對該專案交付後的測試工作還應繼續進行，便於以後的改進。
l) 專案實施過程中的主要工作情況應在月、周計劃中得到體現。
m) 專案管理人員按要求上報ABCD/QWR17-02《專案工時統計表》(附件3)。
5.2.3 實施過程檢查
專案實施過程檢查是PDCA迴圈的重要一環。應開展如下工作：
a) 專案負責人應對專案組人員彙報的工作完成情況進行確認;對專案階段工作，有明確的階段完成情況分析報告或階段評審報告，並提供給專案管理人員備案。
b) 計劃監管應經常檢查、協調專案工作，保證專案按計劃進行。
c) 質量管理應經常跟蹤檢查專案質量，保證產品的質量。
d) 軟體配置管理人員實時對配置項情況進行檢查，確保軟體的出入庫受控。
e) 測試人員對重要階段的重要節點應進行重點檢查。
f) 檢驗人員及時對專案需檢驗部分進行檢驗和合格認定。
g) 專案管理人員按月上報業務部門所有專案的完成情況。首次上報內容應說明專案合同名稱和合同號及專案代號、甲方單位和合同額、合同簽訂時間和要求交付時間、專案計劃起止時間、專案完成時間或計劃完成時間。逐月說明實際完成情況、完成形式、變更事項和變更原因等，主要說明專案階段和重要節點的工作成果和文件完成情況，並對專案實施過程中在進度、質量和成本方面出現問題和擬採取措施及其他需協調解決事宜的說明。專案完成情況應以書面形式並經業務部門領導審批後報總裁辦公室。
h) 總裁辦公室對重大專案的重要節點和出司測試的完成情況進行檢查。
5.2.4 專案變更控制
專案變更將影響到有關要素的改變，專案相關人員應慎重對待以下專案內容：
a) 對於專案範圍和進度變更，應採取十分慎重的態度進行。變更必須和使用者充分溝通協調、達成共識，在使用者認可的基礎上，提出變更申請，批准後方可進行，涉及交付日期變更的，須與使用者達成文字一致。對合同變更的批准許可權同合同的批准許可權。
b) 專案成本變更應當分析引起專案成本變更的原因，防止非成本預算內的變更。 c) 專案質量控制包括監控特定的專案成果，以判定它們是否符合有關的質量標準，並找出方法消除引起專案成果令人不滿意的原因。
d) 對《專案任務書》或《專案實施計劃》的變更，需填寫《檔案更改單》，方可進行變更。
e) 對於涉及到合同的變更，必須採用合同變更方式，並經合同雙方簽字蓋章。
f) 由於專案變更影響月、周工作計劃的完成，按ABCD/QW03-2007《計劃管理辦法》執行。
g) 延期管理：由於不可抗力的因素延期、使用者方提出延期、專案組在專案實施過程中遇到不可預見的因素及其他因素等引起的延期，在與使用者溝通達成文字一致後，專案負責人負責起草延期報告(附件4)，報總裁辦公室備案。對於專案組內部管理不善引起的延
期，追究相應管理人員的責任。
h) 專案中止：由於某種原因導致專案中途終止，按照合同約定解決。
i) 對重大專案的變更，應報公司領導批准。
5.2.5內部測試、驗收 依照公司和使用者雙方認可的`《專案驗收測試大綱》(或《專案驗收測試計劃》)，管理部組織驗收人員，在專案組人員的配合下，對專案進行全面測試，並在檢測驗收過程中由檢測驗收相關負責人填寫檢測記錄;檢測驗收完成後，檢測驗收人員各負其責，編制檢測報告。對於需要試執行的專案，應在試執行測試合格後，再進行系統驗收。系統驗收結果應經檢驗人員合格確認和銷售人員認可。
內部驗收通過後，專案組對成套可交付系統進行狀態固定，專案負責人填寫ABCD/QPR08-02《設計(出司)評審申請表》，申請出司評審。
5.2.6專案按期交付管理
為了保證專案按期交付，需要重點做好如下工作：
a)業務部門專案相關人員根據使用者需求變化與使用者明確修改後的供貨期，履行合同變更手續，雙方簽字蓋章，使用者確認後的需求原則上不做更改。
b)業務部門領導加強對研發週期控制，做到專案人員到位及時、固定，資源保障充分，逐步實現系統產品化。
c)供應部會同有關部門優選系統組成裝置供貨商，確保供貨及時，質量可靠。 d)公司設定在各部門的質量檢驗主管對供貨進行嚴格檢驗，做到進貨應檢驗產品100%檢驗。
e)總裁辦公室嚴格產品出司檢測、評審工作，產品出司檢測按交付驗收標準實施，確保交付使用者的產品質量可靠。
f)專案負責人積極主動和使用者及外協溝通、協調，充分考慮外部關聯要素對進度的影響，實施風險管理。
5.3 交付階段
該階段主要包括出司評審、產品入庫、驗收交付等工作。
5.3.1 出司評審
a) 一般專案，業務部門按照出司評審流程組織出司評審。
b) 產品出司評審應邀請公司技術人員(必要時可邀請外部專家)、業務部門專案銷售和專案組人員及相關部門人員參加。
c) 評審通過及評審中發現問題解決後，質量辦公室認定合格並蓋產品合格章，由專案負責人負責實施產品入庫工作。
d) 銷售人員在評審通過後和使用者協商產品交付事宜。
e) 重要專案由總裁辦公室組織出司評審。
5.3.2 產品入庫
a) 按照公司產品入庫要求辦理入庫手續。對於不在公司組裝整合或不適宜入公司產品庫的硬體產品，採用辦理虛擬入、出庫的辦法;軟體產品入公司產品庫。
b) 裝箱檔案和物資。合同規定的技術檔案、配套備附件、測量裝置和其他保障資源清點並列單，對於需要在使用者處重新安裝的系統，需備齊安裝檔案和安裝備品。
5.3.3驗收交付
a) 驗收交付由銷售人員和專案組一起完成，按照ABCD/QP10-2007《服務提供控制程式》執行。
b) 驗收交付完成後，公司和使用者簽署“工程專案驗收表”或“專案驗收交付報
告”。根據需要，還可簽署交付後的技術支援、服務及處理交付後有關事宜的備忘錄，收集使用者對專案實施過程和完成情況的意見。將交付報告影印件及時分別交總裁辦公室、財務部和供應部，對涉密專案按保密規定辦理，可採用將交付報告交保密檔案管理員存檔， 由保密檔案管理員提供驗收交付證明材料提交相關部門。
5.4 總結階段
該階段主要對專案進行總結。
a) 銷售人員整理與使用者進行專案協調過程中形成的各種文件、專案簽訂及交付引用的檔案資料名稱明細單，交專案管理人員統一歸檔。
b) 專案負責人在專案管理人員的協助下，會同專案相關人員，整理專案實施中形成的所有文件資料(包括管理制度、分項計劃、例會記錄、歷史資訊、引用檔名稱和專案實施過程中形成的全部技術資料)和成果(包括產品、軟體和技術)等，編寫專案總結報告，專案總結報告應在專案交付完成後的15個工作日內完成，經業務部門領導確認。專案總結報告內容參照《專案總結報告要點》(附件5)要求編寫。
c) 軟體測試負責人會同專案負責人及配置管理人員對交付狀態版本的軟體原始碼及註釋和安裝包的功能、可靠性、易用性、效率、可維護性、可移植性等要求進行檢查並簽字確認，經業務部門領導審定後，在出司評審時隨其他資料一起提交審查，出司評審通過後，由業務部門專案管理人員直接和總裁辦公室檔案資料管理員辦理軟體原始碼和安裝包的歸檔手續。在系統交付過程或後續服務期對系統軟體進行修改或升級時，須將更新版本的軟體原始碼和安裝包按新標識及時歸檔。
d) 財務部整理從專案立項到完成結算的專案財務資料，編制專案成本管理報告。 e) 業務部門配合行政人事部對專案實施績效管理，管理要求參照《工程技術專案補助辦法》執行。
f) 專案管理人員整理所有文件(包括銷售人員提交的文件)，編制詳細的專案文件歸檔明細表，配合公司資料管理員對專案進行過程中產生的全部文件按照ABCD/QP02-2007《記錄控制程式》、ABCD/QP01-2007《檔案控制程式》進行記錄編號、歸檔管理;根據需
要，編制專案成果報告和專案管理評價報告(可參考附件5)，經業務部門領導認可，報總裁辦公室。
g) 完成合同確定的全部義務和財務結算。
6 公司內部自立項專案的管理
公司內部自立項專案可參照此管理辦法組織實施，重要專案可有針對性地制定專門的管理辦法或細則。
7 現場整合專案的評審
對於在使用者方整合、除錯的專案，可按合同要求或按與使用者的約定進行階段評審。 8 預研、自研專案的管理
對於預研和自研專案，立項申請公司批准後，按此辦法進行管理。
9 涉密專案的管理
涉密專案的管理在按照本辦法執行的同時，還必須遵守公司《保密工作管理規定》。 10 解釋權
本辦法解釋權屬總裁辦公室。
11 施行
本辦法自頒佈之日起施行。
12 質量記錄
a) ABCD/QWR17-01《XX專案實施計劃》
b) ABCD/QWR17-02《專案工時統計表》
c) ABCD/QWR17-03《專案延期報告》
