人才是“企業的第一資源”，是企業的核心競爭力，在專案管理方面也同樣如此，小編下面為大家整理關於專案績效管理的文章，歡迎閱讀參考：
基於績效的薪酬管理體系存在的主要問題
工資總額管理未與企業效益有效掛鉤，“只看產值，不管利潤”的薪酬管理觀念嚴重。現在國資委對國有施工企業實行工資總額計劃管理，工資總額的增長與利潤增長率等指標掛鉤。但是，在很多企業內部還沒有相應制定工資總額管理辦法，基層單位仍然停留在百元產值含量工資的傳統管理辦法上，自行完成產值高，工資總額提取就多，員工收入也就高，還沒有與單位的利潤掛鉤，員工的效益意識不強。這與長期以來企業自計劃經濟遺留下來的慣性思維有關，部分領導和廣大員工還沒有完全轉變觀念，未跟上市場的發展，以效益為中心。
薪酬模式單一，不能充分體現不同管理層次和類別員工的績效特點，達不到激勵與約束的作用。目前一些國有施工企業實行單一的崗位績效工資制，主要是由月度崗位工資、月度績效工資和年度績效工資三部分構成。月度績效工資的發放一般與月度產值掛鉤，年度績效工資與年度考核結果掛鉤，這種形式不能體現管理人員與工人、高中基層員工、職能部門和專案部員工的特點及工作特性。實行的崗位績效工資制雖然說與績效掛鉤，但它主要是按照企業整體效益確定分配，在內部來講實質上是新型的“平均主義”，體現不了公平，達不到激勵的作用，也導致了一些績效水平低的員工“搭便車”。另外，很多企業沒有制定超額利潤分享機制，下屬單位對科技攻關、管理創新積極性不高，沒有充分挖潛創造超額利潤，只要能完成利潤指標就行了。此外，也沒有針對不同類別的員工工作特點制定特別績效激勵計劃，員工薪酬的增長往往依賴於縱向職務或崗位的晉升，忽略了橫向的不同職能類別員工績效水平差異。
沒有建立一套系統、科學、分層次的績效考核體系。很多企業績效考核流於形式，沒有建立一套系統、科學、分層次的績效考核體系，關鍵考核指標設定不夠科學完善，未體現企業各管理層次的崗位特點和專案特點，如大多數企業沒有將在建工程的資金回收率作為考核指標，造成每年完成的專案多，產值高，賬面利潤可觀，實際上工程資金不能及時收回，最後成了爛賬，利潤成了空頭支票;對專案部的考核未突顯目標成本指標，容易造成中標單價高的專案和低的專案利潤指標區別不大，產生不公平;考核時往往是按月度、季度、年度來考核，沒有抓住專案關鍵節點來考核;考核評價主體設定狹窄，考核者與被考核者存在資訊不對稱，考核者憑主觀印象打分，因此，績效考核結果的說服力不強，有待繼續完善。
企業骨幹以上員工的薪酬缺乏競爭性，造成一定量的人才流失。近年，國有施工企業雖然整體薪酬水平有所提高，但是骨幹以上的員工薪酬水平仍然普遍低於建設單位、監理公司、民營企業、外資企業，缺乏外部競爭力。目前建築市場上施工經驗豐富、素質高的人才供不應求，尤其是建設單位、監理公司、民營企業、外資企業的人才相當匱乏，他們往往以高薪從國有施工企業挖骨幹以上的人才，這對國有施工企業的人才是相當有誘惑力的，造成國有施工企業這部分人才的流失。所以，對骨幹以上的人才制定有競爭力的薪酬策略是相當重要的。
改進基於績效的薪酬管理體系的主要對策
進行薪酬市場調研，制定薪酬策略，確定企業各層次人員薪酬水平。為發揮薪酬的對外競爭力作用，企業人力資源部每年需收集行業主管部門釋出的勞動力市場工資指導價位、工資指導線，加強與同行及流失人才的溝通，瞭解與本企業規模相當、發展狀況較好的國有施工企業、國有建設單位、監理公司、民營企業、外資企業市場薪酬水平，進行認真分析，制定各層次的薪酬策略。原則上對一般人員採取跟隨市場平均工資水平的策略，對骨幹以上的員工採取略領先市場平均工資水平的策略，對核心關鍵人才採取與市場同類崗位相當的工資水平策略，合理確定各層次的年度薪酬總體水平，對不合理的地方及時調整，重點放在企業中高層領導、骨幹層員工，達到吸引、留住、激勵人才的目的。
建立科學的目標管理績效考核辦法。國有施工企業一般分為集團——公司——分公司——專案部四級管理模式，集團這一層次主要由國資委進行考核，在企業內部主要抓好公司——分公司——專案部三級考核。實行目標管理績效考核首先要全面建立分層分類的績效考核體系，要縱向到底，橫向到面，既要根據各管理層級的特點建立相應的.績效考核辦法，又要對每一層級的職能部門、班組及個人進行考核，保證全面推進;二是充分發揮關鍵績效指標“指揮棒”的作用，對各層次的目標設定要科學、可操作，能抓住關鍵績效指標，能量化的儘量量化，不能量化的要細化;三是確定各考核指標在考核評價體系中的權重;四是合理確定各層級考核頻次、考核節點;五是考核以簽訂責任書為依據，通過相關人員述職、審計與查閱資料相結合的方式，力求做到資訊對稱，考核結果公正準確，有信服力;六是考核完成必須形成考核報告，確定考核等級，發放相應的績效薪酬。重點抓好以下工作：
對公司一般實行資產經營責任制、對分公司實行生產經營承包責任制的考核辦法。對公司、分公司的關鍵績效指標除產值(營業收入)、承接任務量、利潤、技術創新、質量創優、安全創優、文明施工等共同指標外，對公司的關鍵績效指標還要增加國有資產保值增值率、收支淨盈餘(考核其現金流情況)，必要時可考核企業經營領域拓展等重點需突破的工作;對分公司的關鍵績效指標還要增加資金回收率、已完工專案的應收賬款回收率，必要時可增加對農民工管理等要求。考核時對公司、分公司主要實行年度考核。考核採用百分制，根據關鍵考核指標的重要性確定每一個指標的分值或權重，每一指標實際完成數除以下達指標數，再乘以這一指標滿分值即為該指標的實際分值，各指標實際分值相加確定為年度的績效分值。廣東省基礎工程公司(以下簡稱“廣東基礎”)對下屬單位下達年度資金回收率、已完工專案的應收賬款回收率兩項績效考核指標後，基層單位經理高度重視，親自抓這項工作，只要達到合同收款要求，就馬上安排相關人員積極主動去收取在建工程的資金，通過法律途徑、補充工程資料、辦理結算等辦法去催收已完工專案的工程款，收效很好，有些多年歷史應收工程債權終於收回，有效地保證了企業的資金運作，保護了企業的利益。
對專案部實行目標成本考核辦法。關鍵績效指標除了常規的產值、技術創新、進度、質量、安全、文明施工等指標外，要抓住專案部是成本中心的特點，重點考核目標成本或專案部利潤、資金回收率指標。筆者所在的廣東華隧建設股份有限公司(以下簡稱“華隧建設公司”)目前是華南地區擁有盾構機最多、以國內領先盾構技術進行軌道交通工程施工為主的國有企業，我們一直狠抓專案目標成本考核，明確提出中標單價高低是企業經營成果，專案部的利潤與專案中標單價無關，公司每接到一個專案，就組織經營部根據工程特點、企業自身的施工水平、成本經驗資料進行成本測算，與專案部確定前期土建階段和盾構掘進階段、後期收尾階段的目標成本指標，簽訂專案承包責任書。雖然有些專案是企業從戰略的角度承接的，拿到手可能利潤不高，但是對專案部來說，是考核內部的目標成本，目標成本與實際成本的差額為專案部的利潤，這樣無論專案中標價高低對所有的專案部考核都是公平的，真正體現專案部的管理水平，通過採取這種辦法，促使專案部領導關注成本指標，每月主動進行成本分析，超出目標成本的就要找原因，制定整改措施，提高了效益。對資金回收率我們一般以合同規定可收取資金的兩個月內為計算時間，超過該時間就要扣罰一定的績效分值。對專案部除實行月度考核外，關鍵是對施工節點、完工後進行考核，節點一般是施工的關鍵控制點，影響整個專案的進度，我們往往會把前期土建完成後盾構機下井掘進時點、一個地鐵區間完成掘進時點等作為節點進行考核，確定是否達到承包責任書的各項指標要求，是否達到業主的合同要求，並相應兌現節點薪酬。
對職能部門的考核實行目標管理績效考核辦法。首先要根據公司或分公司年度目標、部門和崗位職責制定各自的年度目標，由於部門很多工作無法量化，職能不同，可用工作任務、管理要求的形式細化、具體化;二是進一步完善各部門職責、各崗位的說明書，使考核有依據，更有針對性;三是由於部門負責指導、監督、檢查、服務、協調的職能，故採用360度考核，充分聽取不同考核主體意見;四是對職能部門實行月度、季度、年度考核。華隧建設公司每年在部門制定計劃後，董事長分別與部門領導進行面談，提出工作重點，就年度目標達成一致，年度結束後採取部門領導述職的形式，對年度的目標和任務一一對照，公司領導、部門領導、員工代表、基層單位領導聽完述職後進行考評，並各自給予一定的權重，這樣就保證了考核目標明確、資訊公開、考評全面、結果讓人信服。
科學建立基於績效的各層次薪酬管理體系。重點關注以下幾個方面：
工資總額的確定體現企業整體績效。企業要根據上級主管部門下達的工資總額及管理要求，結合自身實際，改變與產值掛鉤的方式，制定與企業淨利潤增長率、國有資產保值增值率、工資指導線、社平工資等指標掛鉤的工資總額管理辦法，所屬各單位、各部門按要求提取月度、季度、年度工資總額，並確定每年的工資增長率。
企業要根據不同管理層次員工特點採用不同的薪酬管理模式。一般來說，對公司、分公司領導實行年薪制，由基本薪酬和年度績效薪酬構成，而且是根據單位完成的利潤指標確定相應的年薪檔次，利潤高年薪就高，基本薪酬主要是保證領導成員基本的收入水平，要想獲得更高的薪酬，主要靠完成指標獲得相應的績效薪酬;對職能部門實行崗位績效工資制，由崗位工資和月度、季度、年度績效工資構成，對相應領導而言，員工年度績效工資所佔比重要小一些，主要是保證該類人員薪酬待遇具有一定穩定性;專案部實行期薪制，由崗位工資和月度、節點考核、竣工考核績效工資構成，竣工後根據資金的收取情況分期兌現竣工績效工資;對作業層的操作人員靈活實行多種薪酬模式，根據他們的工作特點和需求可選擇採用工程量計件制、崗位績效工資制、月工資包乾制;對企業緊缺的人才或特招人才可實行協議薪酬， “特才特薪”， 做到才有所得、才有所值。
設立特別的績效獎勵，作為對薪酬管理模式的有效補充。對在經營、科技創新、質量創優、管理創新等不同專業系列為企業做出突出貢獻的優秀人才設立專項獎勵，以充分調動各系列員工的積極性。對取得超額利潤的單位實行超利潤提成方式，實現利潤共享。完善中長期薪酬激勵機制，對連續完成任務的單位可設立期權獎勵、責任期獎勵，以防止追求短期效益，保證企業的可持續發展。目前，華隧建設公司對承接工程，獲得魯班獎、詹天佑獎、優良樣板工程、安全生產文明施工樣板工地等國家、省、市級、集團級工程管理類，獲得國家、省、市級、集團級的科技進步獎、專利、工法、科技成果重點推廣專案等技術類，管理創新類都按級別分別制定了獎勵辦法，各職能系列員工只要能達到辦法規定目標，就給予獎勵;對超額完成利潤的單位採用公司與基層單位一定比例分成的形式獎勵下屬單位的領導班子和員工，其中班子成員獎勵佔大頭;對連續三年完成年度績效考核指標的單位設立專項獎勵薪酬，獎勵額度超過這三年該單位年度績效薪酬平均數的50%以上，這一系列的特別績效獎勵機制，大大提高了各層次各類別員工的工作積極性，他們紛紛想方設法開展崗位創優，降低成本，提升管理水平，從而企業提高了效益，打響了品牌，個人獲得相應的獎勵，業務水平得到了提高，真正實現了企業與員工雙受益、雙發展。
將績效考核與績效薪酬(績效工資)有效對接。實際工作中，每一層次的績效考核頻次、考核結果、考核檔次一定要與薪酬制度中相應的績效工資類別對應，並有相應的計算、發放薪酬辦法，且及時兌現，才能發揮績效考核、薪酬管理獎優罰劣的作用，每個單位、每個部門、每位員工幹好幹壞就不一樣，才不會出現新型的“大鍋飯”“搭便車”現象。通過建立基於績效的薪酬管理體系後，廣東基礎效益好的基層單位經理年薪達到效益一般或較差單位經理的2～3倍，華隧建設公司職能部門管理人員考核優秀的年度績效工資是達標員工的1.2倍，是基本稱職員工的1.5～3倍，員工對薪酬的滿意度明顯提高，骨幹以上員工的收入通過創造良好的業績獲得了較高的薪酬，從而減少了這部分人才流失。
