從長期來看，優秀企業一定不只具備單點優勢，而是在整個系統上具備優勢。比如，僅從產品上看，娃哈哈並不比競品有多大優勢，但從整個管理體系上看，娃哈哈的優勢就非常明顯了，比如具有完整的產品線、深度分銷策略和聯銷體、完善的激勵制度......這些優勢形成的合力令任何對手都不敢小覷。對中國企業而言，如何通過管理力構建強大的營銷體系呢?
建立營銷體系，是許多國內企業面臨的問題。我們發現，有不少企業對於體系的重要性缺乏足夠的認知，他們孤立看待戰略和模式本身，而忽視了實現戰略和模式執行所需要的內部環境和管理保障。實質上，體系是企業確保戰略和模式有效執行的保障和先行條件。
如果沒有強大的組織體系，無論是戰略還是商業模式都無法實現。只有通過組織體系為企業創造一個良好的內部環境，統籌所有資源，戰略才能夠得以執行。
優秀的組織體系應當具備哪些特徵呢：通過對企業關鍵業務活動的提煉，準確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動整體戰略和模式的有效執行。很多企業都缺乏構建組織體系的能力，沒有將組織的構建與戰略和模式聯結起來，只是單純考慮部門和崗位設定，但是對整個組織缺乏策略性的考慮，不能有效支援戰略的執行。所以，企業必須在戰略和模式的前提下，根據關鍵業務及核心職能來構建企業的組織體系，明確每個崗位詳盡的工作職責，提煉出關鍵業務流程，從而為組織的執行提供保障。
而組織力恰是中國企業的薄弱環節：不少老闆都渴望得到一位營銷人才，這樣，他們就可以從繁重的日常事務中解脫出來。毋庸置疑，職業經理人很重要，但如果企業老闆對其期望過高，甚至將其當做“英雄式”的人物來對待，反而會給企業帶來傷害。
職業經理人的能力和經驗對於企業非常重要，但這並不意味著企業的組織能力能夠就此提升。企業絕不能過分依賴其個人能力，而是應該先借助專業機構構建一套完善的管理體系，然後在此基礎上再賦予高管們恰當的職責和權利。
其實，提升組織和系統營銷能力的難度很容易理解，讓一個人做好一件事情比較容易，要讓一群人把同一件事情做好則極為不易，人越多，想法就越多，行為方式也就越多樣化，結果也就越難以預料。實現企業戰略目標的關鍵在於：如何讓一群人按照同樣的規範和標準做事，並且最終達到預期的結果。
為了實現這一目標，企業必須制定規範化的管理制度，為整個團隊建立工作標準，確保團隊成員在工作中對戰略和模式的認識保持一致，從而提升執行力。企業應該制訂出系統的關鍵管理制度，通過嚴格的規範來明確經營過程中的工作標準，並對工作結果進行有效評估，從而保障流程的正確執行。
如果說沒有制度算一個誤區，不少企業陷入另外一個誤區——“為制度而制度”。這些企業針對自身存在的問題，出臺了不少制度，但是這些制度大都缺乏明確的.指向性，與整體戰略、模式之間的關聯度不高，沒有反映出關鍵價值鏈環節的要求。因此，這些制度非但發揮不了什麼作用，反過來可能成為戰略和模式的阻礙。因此，制度體系的構建決不能脫離戰略和模式，一定要圍繞價值鏈中的關鍵環節來建立，否則難免竹籃打水一場空。
利郎和柒牌的管理變革
【案例2】福建利郎和柒牌服裝就曾經面臨以下問題：尚未建立起規範的法人治理結構約束公司的決策、經營活動;各部門的職能存在缺失、交叉、錯位等問題，責、權、利不清晰;組織缺乏有效的內部競爭機制，部門間無統籌，各自為戰、相互推諉;缺乏或不嚴格執行工作標準、制度和規範，部門間難以有效對接;工作成果無考核，員工對本職工作缺乏責任感;執行力低下，領導力薄弱;原有的行為習慣根深蒂固......
針對上述問題，我們建議利郎建立基於流程的企業驅動力。為此，利郎對管理體系做出以下調整：
設立“計劃管理部”來綜合協調營銷、生產、研發等環節。
展開了一場聲勢浩大的“鯤鵬行動”，用100天左右的時間“全體總動員”，推動利郎明晰關鍵業務，全面、系統確定組織職能，明確各個部門的互動關係和對接標準，優化相關的關鍵業務流程，建立規範的績效管理體系;通過系統的主題研討和培訓，制定管理人員規範性運作的要求，從而提升各級崗位人員的整體戰略執行能力，為利郎戰略轉型打下良好的基礎。
針對柒牌，我們建議其做出以下調整：
根據發展戰略，明晰關鍵業務，構建一個推動供應鏈高效反應的組織體系。
設立研發中心，將公司在研發上的分散職能進行統一管理，加大研發力度，打造產品優勢;設立生產管理中心，對不同品類的產品生產進行統籌;整合物流、倉儲等環節，提高生產的計劃性、時效性和交付的及時性。
進一步加強營銷中心建設，設立大客戶部，對代理商、經銷商和加盟門店進行分類管理和服務。
推動柒牌儘快從高度集權向決策集權、制度授權、組織分權轉變，由家族式企業、家族化管理向家族式企業、規範化管理轉變。
在對組織體系重組的同時，我們還幫助利郎和柒牌調整了績效體系，建立KPI指標體系，將薪酬與業績考核掛鉤，從而充分調動團隊的積極性。另外，我們還統籌並推動利郎和柒牌的各相關部門共同研討、制訂各部門及業務流程環節之間的工作標準，制訂與之相匹配的評估標準，從而保障各流程的順暢執行。通過對組織、流程、激勵及管理制度的整體梳理和重組，利郎和柒牌原有組織執行力不高的局面大有改觀，公司整體戰略的執行力大幅提升。
V9崛起的“幕後英雄”
【案例3】福建雅客食品在構建產品/渠道複合管理體系的過程中同樣並不容易。2003年，雅客計劃推出全新產品——V9。當時，這款產品對公司意義重大，如若成功，它將不僅開創了全新的品類，也將令雅客的整體品牌知名度以及綜合實力大幅提升。儘管雅客對V9有十足的信心，但管理層對於能否實現預期的戰略構想及目標心中沒底。雅客深知，公司整體營銷體系薄弱，缺乏足夠的力量來支援V9，產品越成功，風險也很大。
為此，雅客面臨一個艱鉅的任務：改變其原有粗放的營銷運作體系，構建確保新產品推廣成功的保障平臺。最初，雅客在營銷管理上採用“抓兩端”的模式，一端是產品研發，另一端則是經銷商政策，而中間的營銷管理體系卻相對薄弱，具體表現在營銷規劃、產品管理、推廣、渠道管理、客戶管理、銷售管理等層面做得不夠好。儘管雅客有自身的人力資源體系以及清晰的職位說明書，但是在如何做好營銷管理上卻缺乏具體的操作方式和經驗。
