作為決策支援系統，戰略管理會計是幫助企業管理當局制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的重要手段。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。
一、管理會計產生的歷史回顧
作為向企業內部使用者提供管理資訊的管理會計，從歷史上看，它是會計向企業管理縱深應用的產物，是會計與管理綜合發展的結果。
20世紀初，生產技術突飛猛進，企業管理開始步入泰羅倡導的科學管理時代。與此相適應，新的會計觀念與技術方法，如標準成本制度、預算控制、差異分析等相繼出現，並在企業實踐中得到不斷的充實和完善。標準成本計算制度和預算控制的著眼點是規劃和控制企業內部的經濟活動，以控制會計為其核心內容。以事前算賬為根本特徵的管理會計從此產生，即以“標準成本計算制度”、“預算控制”和“差異分析”為標誌的管理會計雛形開始形成。1922年，美國會計學者奎因坦斯和麥金西分別出版了《管理的會計：財務管理入門》和《預算控制》。1924年，麥金西又出版了《管理會計》專著，主張會計工作的重心應該從對外提供資訊轉移到對內強化經營管理方面。
自此以後，“主內”的管理會計便迅速蓬勃發展，與“主外”的財務會計珠聯璧合，相輔相成，全方位地體現著現代會計的控制職能。
二、戰略管理――戰略管理會計的催生劑
20世紀30年代以前，工業革命席捲全世界，工業品市場急劇擴大，為企業提供了巨大的發展空間。這時的企業管理主要是以提高企業內部生產效率、源源不斷地提供低價的、標準的產品為主要內容的生產管理和成本管理，研究和實踐的重點是建立一套有效的企業內部控制性管理模式。與此指導思想相呼應，傳統管理會計通常以“利潤最大化”作為目標，功能主要在於預算和控制，而且預算以短期預算為主;同時，管理會計侷限於企業內部，傾向於使用賬簿中已有的財會資料來看問題，並依據已發生的事件來解釋環境的變化，管理會計成了財務會計的“副產品”。
二戰後，市場進一步國際化，市場競爭空前激化，企業內部管理與外部發展不適應的種種問題全面暴露。如何解決企業持續生存和不斷髮展，是傳統企業管理所未能解決的問題。進入80年代以後，競爭日趨激烈，外部環境瞬息萬變，尤其是近些年隨著知識經濟和資訊時代的到來，戰略管理的觀念和技術越來越受到矚目，傳統管理會計面臨著嚴峻的挑戰，戰略管理會計應運而生。
第一，全方位整體性與區域性性。從戰略的角度看，必須把企業管理作為一個整體進行分析，只有整體最佳才是最優的管理對策。戰略管理會計要以企業的全域性為物件，將視角擴大到企業整體，從整體上去分析和評價企業的戰略管理活力。傳統的管理會計以企業和企業內部的各責任單位為主體提供單一的會計資訊，只注重結果，而不能將結果控制與過程控制相結合。
第二，時空的統一性與間斷性。戰略管理的宗旨是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足於長遠的戰略目標，因而需要戰略管理會計超越單一的期間界限，著眼於從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向。傳統的管理會計則是著眼於有限的會計期間“利潤最大化”，容易導致企業的短期行為。
第三，無限開放性與封閉性。環境的不確定、競爭的加劇導致了戰略管理的產生，外部環境是戰略管理的著眼點，這就要求戰略管理會計將視角更多地投向影響企業的外部環境，提供超越企業本身的更廣泛、更有用的資訊。傳統的管理會計立足於企業的內部管理，致力於企業內部資訊量的收集、分析和比較，所提供的只是單個企業自身的絕對資料，而不能指出企業在市場競爭中所處的相對地位。
第四，動態性與靜態性。戰略目標的確定是和特定的內外部環境相適應的，在環境發生變化時要做出相應的.調整，所以戰略管理是一種動態管理。這就要求戰略管理會計也應該採取動態、靈活的方法體系，不僅要聯絡競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且還應該採取一些諸如產品生命週期法、經驗曲線法和價值鏈分析的方法。
綜上所述，戰略管理會計是為了彌補傳統管理會計的缺陷而產生的，但這並非意味著傳統管理會計沒有存在的必要，戰略管理會計只是傳統管理會計的發展和觀念的更新。傳統管理會計注重內部管理，並從戰術角度深入到企業內部的作業水平，致力於“知己”。而戰略管理會計則站在全球高度，從戰略角度擴充套件到巨集觀層面，尋求企業整體競爭優勢，致力於“知彼”。兩者相輔相成，“這種微觀深入與巨集觀擴充套件的結合是現代管理會計為適應複雜多變客觀環境的必然發展趨勢”。
三、戰略管理會計――戰略管理的一種重要手段
作為決策支援系統，戰略管理會計是服務於戰略管理的會計資訊系統，即服務於戰略比較、選擇和決策的一種新型會計。它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透，具體地說，它是指會計人員運用專門方法，為企業提供自身和外部市場及競爭者的資訊，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理當局制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的重要手段。
戰略管理會計體系的內容主要包括企業環境分析、價值鏈分析、成本動因分析、競爭對手分析和業績的綜合評價等，每一部分都與戰略管理緊密相連，本文著重從環境分析和業績的綜合評價兩個方面分析其對戰略管理的作用。
(一)環境分析與戰略的制定和實施
環境對企業產生雙重的影響，一方面為企業的發展提供機遇，另一方面又制約著企業的經營活動，甚至會帶來風險。尤其是在高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的當今，企業對環境變化的敏感程度、反應能力以及對環境變化的適應程度從某種意義上決定著企業的發展前景。因此，企業戰略制定和實施不僅需要企業內部資訊，而且還需要與外部環境相關的資訊，而戰略管理會計正是基於戰略制定和實施的資訊需要，充分關注環境變化對企業發展和企業戰略的制定和實施的影響，通過實施環境分析，據以蒐集相關的資訊。
1、外部環境分析。企業外部環境的影響因素主要有經濟因素，社會、文化、人口因素，政治、法律因素，技術因素，競爭因素。戰略管理會計對這些環境因素相關的資訊進行蒐集、整理的目的在於使企業能夠根據環境的變化制訂新的發展戰略。如通過分析、判斷經濟週期的變化情況來確定最近的投資，又如技術進步既可以創造新的市場，產生大量新型的和改進型的產品，也使得現有的產品與服務過時。不論屬於哪一種情況，技術環境因素的變化會改變企業在產業中的相對地位及其競爭優勢。總之，戰略管理會計必須根據企業特點及其所在的行業特點，關注巨集觀環境的變化，研究與判斷巨集觀環境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關資訊，並對可供採取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎上。
2、內部環境分析。內部環境主要包括資源、能力與競爭能力，它們構成了企業競爭優勢的基礎。如果企業影響外部環境的能力較弱，那麼，改進企業內部的環境就成為企業戰略最為重要的可控變數。戰略管理會計對內部環境分析的目的是找出企業相對於競爭者的長處與短處，並將企業的長處與短處與外部環境的機會與威脅聯絡起來，從而形成企業戰略的一個基本輪廓。如通過價值鏈分析可以有效地識別和評價企業資源與能力：企業作為一種動態的資源轉換系統，是通過一系列的作業實現的，作業的推移，同時也表現為價值在企業內部的逐步積累與轉移，最終形成轉移給企業外部顧客的總價值。而戰略管理的任務就是通過對企業內部作業鏈以及與企業內部作業鏈相聯絡的外部作業鏈的統籌，來實現資源轉換能力的優化。通過對作業鏈的考察與分析，企業可以在結合自身資源、能力和競爭能力的基礎上，確定企業在哪些作業領域擁有增加價值的潛力。
(二)業績評價與戰略的制定和實施
戰略制訂是一種思維過程，而戰略實施則是一種將該思維付諸於行動的過程。企業面臨的外部及內部環境的快速而劇烈的變化，會導致思維與行動的不協調，當二者的偏離太大時，企業則應該重新制訂戰略，只有這樣，公司才能向既定的目標不斷邁進，而這一過程必須通過參與戰略業績的評價才能完成。
戰略業績評價是為了實現企業的生產經營目的，運用特定的指標和標準，採用科學的方法，對企業生產經營過程及其結果做出的一種價值判斷。這一活動包括將預期結果與實際結果進行比較，研究程序對計劃的偏離，評價個人績效和在實現既定目標過程中已取得的進展。
戰略平衡積分卡是業績評價的一種有效手段，主要通過由財務、客戶、內部經營過程、學習與增長這四個層面組成的指標體系進行評價：第一，財務層面的業績評價。財務評價主要從收入增長、成本降低和資產利用三個方面展開，根據企業的實際資料和行業的標準值，對其盈利能力、償債能力和成本因素進行分析，找出差異及差異形成的原因。第二，客戶層面的業績評價。在以市場為導向的發展戰略中，只有與顧客保持長期良好的合作關係並不斷拓展新的市場，企業才能得以持續發展。該層面的評價指標主要有市場份額、客戶保持率、客戶滿意度、客戶盈利率等，通過實際和標準的分析，從而揭示客戶對企業產品的青睞度，進而評價企業的持續發展能力。第三，內部經營過程層面的業績評價。單純地控制和改進財務業績很難使企業在市場中成為最具有競爭實力的公司，要使企業取得和保持競爭優勢，就必須創新，講求質量，縮短產品的生產週期，提高生產率，降低成本。而戰略平衡計分卡把對企業內部經營過程的考核指標定位在創新、經營和售後服務上，正好體現了這種要求。具體的評價指標主要有產品製造週期、產品設計水平、工藝改造能力、生產能力利用率、裝置利用率、安全生產率等。第四，學習與增長層面的業績評價。戰略平衡計分卡所強調的投資重點是未來的投資專案，因而要求企業的管理人員和職員應不斷地進行新技術、新知識的培訓學習，以適應時代發展需要;建立有效的資訊系統，以便及時獲取資訊;設立良好的激勵機制，以激發全體員工的積極性。具體指標一般有職員保持率、職員的培訓次數、資訊系統更新程度等。
由上可知，由於平衡計分法兼顧了長期與短期目標、財務與非財務指標、滯後與先行指標、外部與內部業績指標，既強調了結果，也對結果獲得的動因、過程進行了衡量和分析，所以能夠全面、客觀、及時地反映企業戰略實施的效果。總之，平衡計分法引入企業戰略管理中，使企業的發展戰略在組織內更明確，便於聯絡企業部門、個人的目標和企業的發展戰略，使管理層及員工更加一致地集中精力於企業的績效改進，便於企業對發展戰略進行檢驗、確認和修正。平衡計分法為企業的發展戰略提供了一個可管理的框架，同時也使戰略本身能根據企業的競爭環境、市場環境、技術環境以及企業內部條件所發生的變化而不斷演變，確保企業的可持續發展。
