作為企業管理的的一個重要環節，越來越多的老闆已經認識到了績效考核的意義，並且在實際工作中得以應用。但是如何應用、應用的結果是否有效，這些還需要企業充分考量，才能讓績效考核這個管理工具的作用發揮出來。
所謂績效考核，是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
績效考核包括KPI業績考核和行為考核兩大部分，其中關鍵業績指標(KPI-KeyProcessIndication)是企業績效管理系統的基礎，是做好績效管理的關鍵。同時，績效考核還可以按照時間、內容、目的、物件、主體等標準進行不同的分類。
績效考核的理論知識十分豐富，實用性強，也容易理解，但正因為這樣，很多企業在應用的時候，反而落入了理論框架的陷阱，出現考核代替管理、考核體系過於複雜、追求形式主義、激勵個人主義、考核頻率不恰當等現象，甚至過於神化績效考核，希望通過這個工具解決員工執行力、工作積極性、辦事效率等一系列問題，這無疑是將績效考績視為了一種粗放“審判”方式。
企業為什麼會將績效考核應用成這個樣子呢?原因有三：一是不知道為什麼要考核，目的不明確，就會出現為考核而考核的現象，一般來說，企業績效考核主要應用在人力資源管理中和分析提供員工優劣勢資訊;二是缺乏績效考核標準，以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，容易導致不全面、非客觀公正的判斷，進而形成“以錢為本”的血性冷酷的'環境，使員工喪失對企業的信服;三是員工對績效考核體系缺乏理解，績效考核的主要物件是員工，如果企業沒有通過培訓讓員工對此有清晰的認識，就會產生曲解、質疑，甚至是敵意，進一步影響工作的效率。
其實績效考核只是企業管理工作的一部分，只有做好經營管理中的戰略、模式、組織、人員匹配等系統工作，才能讓績效考核的作用充分發揮出來。而且，績效管理是一個迴圈的過程，包括制訂績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋4項工作，績效考核只有與其他步驟環環相扣，才能獲得精準資料，進而指導人力資源工作，以及幫助員工提升業績。
為此，企業在實行績效考核的同時，需要建立內部申訴機制，讓被考核者在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴途徑，避免考核者感情用事，傷害考核者的權益;此外，企業不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，還必須採取自上而下的崗位描述，避免績效考績淪為粗放的“審判”方式，而是充分為企業所用，進而幫助提升管理水平。
