不論國營企業還是私營企業，搞過績效考核的，沒有不牢騷滿腹的。為什麼會有那麼多的人對對績效考核不滿呢?下面為您精心推薦了公司員工對績效考核不滿的緣由，希望對您有所幫助。
出發點錯了。
最典型的就是老闆為了減少工資獎金的支出，通過考核可以扣回一部分。其次是為了炒人，或者說為了末位淘汰。再就是人力資源管理者為了建立自己的權威，讓其他部門幹部員工重視或巴結自己。出發點不正確或者不光明，很難有好的結果。沒有好的績效管理理念就沒有好的績效考核方法。
方法搬錯了。
西方舶來的管理技術就數績效考核運用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術的產生都是同其社會發展階段、人文環境相適應的。西方個人英雄主義背景下誕生的績效考核技術要求管理者必須比下屬技高一籌，要求其公平公正客觀，否則，他就會被下屬彈劾。還有，西方社會重規則，我國社會重人情。建立在規則基礎上的績效考核方法，在人情社會怎麼能夠保證客觀公正呢?再好的考核表格在我國企業都行不通!西方的考核技術搬到我國的企業必須進行第二次創新!
違背了多數員工意願。
這與出發點錯了緊密相關。設計的考核點或標準讓多數員工達不到合格或及格水準，也就是說員工再怎麼努力都會被扣績效考核分數或獎金，你讓員工如何配合?如何滿意?
脫離企業實際。
考核方式也與企業人員規模、員工素質特別是幹部水平密切相關。沒有放之四海而皆準的考核方法。同樣的表格即使在別人的企業好用，在你的企業不一定好用。即使是同樣的指標，在不同的企業其評價標準也不一樣。
超越企業發展階段。
企業在不同的發展階段，其考核重點與考核標準都是不同的。同樣，曾經好用的考核方法，隨著企業發展也有可能變得不適用。對此本人將另文介紹。
管理者斷章取義。
我們也不排除這樣的情況，企業的考核設計方案不錯，但在實施中走樣。最典型的就是管理者看人下菜、任意取捨。同樣的標準，在不同的下屬或不同的時段，他評判的主觀因素太強變動太大，導致下屬感到不公，報怨也就產生了。還有就是不同部門的主管對同樣的標準解讀有異，也會讓員工產生不滿。
員工不配合。
員工的工作本身已經很飽滿了，你又讓他花費不少的時間參加填表打分，考核結果出來以後又和工資獎金關聯不大，員工認為無意義。員工不配合，再好的考核方案都等於零。
執行出偏差。
這點似乎不需要我解釋了。在國內企業好的制度、好的方案執行不到位或者執行時看老闆或主管心情行事的太多了。
當然不排除還有其它導致績效考核失敗的原因。如果你的企業要推行績效考核又不想重走他人失敗的老路，就一定要另闢溪徑。
員工對績效考核不滿怎麼辦簡單可行易於操作
管理能不能落地，其操作的簡便性起著關鍵性的作用，作業越簡單、佔用作業者的工作精力越小，作業者越容易配合、越容易保證質量。
如果一個部門經理為了配合公司考核，每月要拿出幾天才能提交考核結果，或者為了績效計劃的確定，要反覆進行溝通、協調，過不了三個月，這個經理肯定會急，業務忙的都佔不住腳，你跟在屁股後面催他做考核，就容易出現本末倒置，他不煩才怪。
這個簡單易行有三個意思：一是考核標準、考核內容清晰，對考核者來說一目瞭然、清清爽爽，別讓他猜謎兒;二是考核資料來源明確、簡單可得，別讓考核者翻箱倒櫃、前思後量，為了一個數據要搭出去三天人工;三是要責任清晰、程式簡單，別讓一個考核拖拖拉拉搞半個月。
考核具有經營價值
考核是一種管理成本，從經營的角度來說，成本投入是必不可少的，但成本投入一定要產生價值回報，而且產出一定要大於投入，否則就沒有存在的必要，當然這種產出即可能是直接的增值，也可能是間接的保值。
很多的老闆對績效考核往往會感到很鬱悶：為什麼每個員工考核都很好，而我要的目標沒有達成?大家都好、就我不好!考核投入了大量的人力、物力、盯得也很緊，但考核的效果就是沒有。考核在很多企業變成了一種形式，而且是在“認認真真”的走形式。
促進考核目的達成
有時管理者自己都說不清為什麼要進行考核，有太多的考核行為似是而非，有些企業存在一種現象，特別是一些中小企業：一些問題每次開會都在說，大家意見也很大，老闆也安排誰誰來負責，負責的人員也把工作納入計劃，並進行考核。可過了三年了，我們發現開會還在討論這個問題，這個問題依然存在、沒有解決。
為什麼會出現這種問題，不是老闆不重視考核，也不是員工不努力工作，而是考核的錯位，這些考核大多是工作導向性、控制導向的，而不是目的導向，這些考核看起來好象很重要，但真得達成了，發現根本不會帶來什麼變化，體現不出有什麼價值。並不是說這種考核沒有意義，而是我們並不知道，所考核的工作離我們的期望有多遠?
績效得到準確評估
“老闆看價值、員工看公平”，員工對考核認同來源於期望得到他人客觀、公正的價值貢獻評價。越是優秀的員工越希望進行績效考核，因為這可將他與哪些不作為的員工做出有效的區分。
中國的文化，不患寡而患不公，中國人喜歡講道理，做什麼都先要佔住理，理說通了，什麼事也就都沒了，而員工對績效考核不滿意，關鍵不是在技術，而是有些地方講不通，佔不住，員工不能接受。
在中小企業考核中，有一種怪現象：考核被罰的往往是哪些在企業裡具有重要角色作用的骨幹員工，好象考核就是為他們而設的。
幹好幹壞一個樣，幹得越多、考得越多、罰得越多，是很多企業不能解決的考核問題。
員工得到有效激勵
員工做得好得到相對應的獎勵，員工做得差，也要得到相應的懲戒，考核不與績效激勵掛鉤是沒有意義的。
但是不是激勵就能起作用，激勵設計不好反而可能會起反作用，努力與不努力最後不會差100元的獎罰結果，你能想象員工會是什麼樣的'心態。獎上不去、罰下不來、沒有員工會真正的關心考核，因為這會讓他們感到不值。
有80%的管理者把考核的失敗歸為員工執行力差、中層不作為，但實際恰恰相反，絕大多數的績效專案，首先進行開刀手術的不應該是員工執行力、而是績效考核設計。
績效考核的誤區1、績效指標設定不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、裝置指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
2、績效管理與戰略目標脫節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。
3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。
