引導語：下面小編就為大家介紹一下何為專案管理，謝謝您的閱讀，祝您閱讀愉快。
一、基本介紹
專案管理是管理學的一個分支學科 ，對專案管理的定義是：指在專案活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使專案能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望的過程。專案管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動(譬如任務)的整體監測和管控。這包括策劃、進度計劃和維護組成專案的活動的進展。
“專案是在限定的資源及限定的時間內需完成的一次性任務。具體可以是一項工程、服務、研究課題及活動等。”
“專案管理是運用管理的知識、工具和技術於專案活動上，來達成解決專案的問題或達成專案的需求。所謂管理包含領導(leading)、組織(organizing)、用人(staffing)、計劃(planning)、控制(controlling)等五項主要工作。”
專案管理(Project Management)：運用各種相關技能、方法與工具，為滿足或超越專案有關各方對專案的要求與期望，所開展的各種計劃、組織、領導、控制等方面的活動。
二、歷史
1.概要
專案管理是第二次世界大戰後期發展起來的重大新管理技術之一，最早起源於美國。有代表性的專案管理技術比如關鍵性途徑方法(CPM)和計劃評審技術(PERT)，甘特圖(Gantt chart)的提出，它們是兩種分別獨立發展起來的技術。
甘特圖(Gantt chart)又叫橫道圖、條狀圖(Bar chart)。它是在第一次世界大戰時期發明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一個完整地用條形圖表進度的標誌系統。
其中CPM是美國杜邦公司和蘭德公司於1957年聯合研究提出，它假設每項活動的作業時間是確定值，重點在於費用和成本的控制。
PERT出現是在1958年，由美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在規劃和研究在核潛艇上發射“北極星”導彈的計劃中首先提出。與CPM不同的是，PERT中作業時間是不確定的，是用概率的方法進行估計的估算值，另外它也並不十分關心專案費用和成本，重點在於時間控制，被主要應用於含有大量不確定因素的大規模開發研究專案。
隨後兩者有發展一致的趨勢，常常被結合使用，以求得時間和費用的最佳控制。
20世紀60年代，專案管理的應用範圍也還只是侷限於建築、國防和航天等少數領域，但因為專案管理在美國的阿波羅登月專案中取得巨大成功，由此風靡全球。國際上許多人開始對專案管理產生了濃厚的興趣，並逐漸形成了兩大專案管理的研究體系，其一是以歐洲為首的體系——國際專案管理協會(IPMA);另外是以美國為首的體系——美國專案管理協會(PMI)。在過去的30多年中，他們的工作卓有成效，為推動國際專案管理現代化發揮了積極地作用。
專案管理髮展史研究專家以20世紀80年代為界把專案管理劃分為兩個階段。
專案管理(Project Managementpm)是美國最早的曼哈頓計劃開始的名稱.。後由華羅庚教授50年代引進中國(由於歷史原因叫統籌法和優選法)。臺灣省叫專案專案。
2.發展
在冷戰的史普託尼克危機(蘇聯發射第一顆人造衛星)之前，專案管理還沒有用做一個獨立的概念。在危機之後，美國國防部需要加速軍事專案的進展以及發明完成這個目標的新的工具(模型)。 在1958年，美國發明瞭計劃評估和審查技術(PERT),作為的北極星導彈潛艇專案。與此同時, 杜邦公司發明了一個類似的模型成為關鍵路徑方法(CPM)。 PERT 後來被工作分解結構(WBS)所擴充套件。軍事任務的這種過程流和結構很快傳播到許多私人企業中。
隨著時間的推移,更多的指導方法被髮明出來，這些方法可以用於形式上精確地說明專案是如何被管理的。這些方法包括專案管理知識體系(PMBOK)，個體軟體過程(PSP)，團隊軟體過程(TSP)，IBM全球專案管理方法(WWPMM)，PRINCE2. 這些技術試圖把開發小組的活動標準化，使其更容易地預測，管理和跟蹤。
專案管理的批判性研究發現：許多基於PERT的模型不適合今天的多專案的公司環境. 這些模型大多數適合於大規模,一次性,非常規的專案中. 而當代管理中所有的活動都用專案術語表達。所以,為那些持續幾個星期的“專案”(更不如說是任務)使用複雜的模型在許多情形下會導致不必要的代價和低可操作性。因此，專案識別不同的輕量級的模型，比如軟體開發的極限程式設計和Scrum技術。為其他型別專案而進行的極限程式設計方法的一般化被稱為極限專案管理。
三、分類
專案管理本身屬於專案管理工程的大類，專案管理工程包括：開發管理(DM)、專案管理(PM)、設施管理(FM)以及建築資訊模型(BIM)
而專案管理則又分為三大類：資訊專案管理、工程專案管理、投資專案管理。
1.資訊專案管理
是指在IT行業的專案管理。
2.工程專案管理
主要是指專案管理在工程類專案中的應用，投資專案以及施工專案管理。其中，施工版塊主要是做到成本和進度的把控。這一板塊主要使用工程專案管理軟體來把控。
3.投資專案管理
主要是用於金融投資版塊的把控，偏向於風險把控。
四、特性
1.普遍性
專案作為一種一次性和獨特性的社會活動而普遍存在於我們人類社會的各項活動之中，甚至可以說是人類現有的各種物質文化成果最初都是通過專案的方式實現的，因為現有各種運營所依靠的設施與條件最初都是靠專案活動建設或開發的。
2.目的性
專案管理的目的性要通過開展專案管理活動去保證滿足或超越專案有關各方面明確提出的專案目標或指標和滿足專案有關各方未明確規定的潛在需求和追求。
3.獨特性
專案管理的`獨特性是專案管理不同於一般的企業生產運營管理，也不同於常規的政府和獨特的管理內容，是一種完全不同的管理活動。
4.整合性
專案管理的整合性是專案的管理中必須根據具體專案各要素或各專業之間的配置關係做好整合性的管理，而不能孤立地開展專案各個專業或專業的獨立管理。
5.創新性
專案管理的創新性包括兩層含義：其一是指專案管理是對於創新(專案所包含的創新之處)的管理，其二是指任何一個專案的管理都沒有一成不變的模式和方法，都需要通過管理創新去實現對於具體專案的有效管理。
6.臨時性
五、內容
1.專案範圍管理
是為了實現專案的目標，對專案的工作內容進行控制的管理過程。它包括範圍的界定，範圍的規劃，範圍的調整等。
2.專案時間管理
是為了確保專案最終的按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排及時間控制等各項工作。很多人把GTD(Getting Things Done)時間管理引入其中，大幅提高工作效率。
3.專案成本管理
是為了保證完成專案的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。
4.專案質量管理
是為了確保專案達到客戶所規定的質量要求所實施的一系列管理過程。它包括質量規劃，質量控制和質量保證等。
5.專案人力資源管理
是為了保證所有專案關係人的能力和積極性都得到最有效地發揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規劃、團隊的建設、人員的選聘和專案的班子建設等一系列工作。
6.專案溝通管理
是為了確保專案的資訊的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施，它包括溝通規劃，資訊傳輸和進度報告等。
7.專案風險管理
涉及專案可能遇到各種不確定因素。它包括風險識別，風險量化，制訂對策和風險控制等。
8.專案採購管理
是為了從專案實施組織之外獲得所需資源或服務所採取的一系列管理措施。它包括採購計劃，採購與徵購，資源的選擇以及合同的管理等專案工作。
9. 專案整合管理
是指為確保專案各項工作能夠有機地協調和配合所展開的綜合性和全域性性的專案管理工作和過程。它包括專案整合計劃的制定，專案整合計劃的實施，專案變動的總體控制等。
10.專案干係人管理
是指對專案干係人需要、希望和期望的識別，並通過溝通上的管理來滿足其需要、解決其問題的過程。專案干係人管理將會贏得更多人的支援，從而能夠確保專案取得成功。
六、實施把控
1.對專案進行前期調查、收集整理相關資料，制定初步的專案可行性研究報告，為決策層提供建議。協同配合制定和申報立項報告材料。
2.對專案進行分析和需求策劃。
3.對專案的組成部分或模組進行完整系統設計。
4.制定專案目標及專案計劃、專案進度表。
5.制定專案執行和控制的基本計劃。
6.建立專案管理的資訊系統。
7.專案程序控制，配合上級管理層對專案進行良好的控制。
8.跟蹤和分析成本。
9.記錄並向上級管理層傳達專案資訊。
10.管理專案中的問題、風險和變化。
11.專案團隊建設。
12.專案各部門、成員的職責、權限制定
13.各部門、各專案組之間的協調並組織專案培訓工作。
14.專案執行的過程控制
15.專案及專案經理考核。
16.理解並貫徹公司長期和短期的方針與政策，用以指導公司所有專案的開展。
七、風險控制
1.通過控制風險來管理專案。
2.為每個專案建立並維護風險統計表。
3.跟蹤根源性的風險，而不只是最後那討厭的結果。
4.評估每種風險具體化的概率和可能造成的開銷。
5.對於每種風險，預測標誌其具體化的早期徵兆。
6.任命一個風險控制官，這個人不應該維護組織內部"我能行"的態度。
7.建立簡單的(可能是匿名的)通道，讓壞訊息能傳遞到高層。
八、管理形式
1.設定專案管理的專門機構，對專案進行專門管理。專案的規模龐大、工作複雜、時間緊迫;專案的不確定因素多，有很多新技術、新情況和新問題需要不斷研究解決;而且，專案實施中涉及部門和單位較多，需要相互配合、協同攻關。因而，對此應單獨設定專門機構，配備一定的專職人員，對專案進行專門管理。
2.設定專案專職管理人員，對專案進行專職管理。有些專案的規模較小，工作不太複雜，時間也不太緊迫，專案的不確定因素不多，涉及的單位和部門也不多，但前景不確定，仍需要加強組織協調，對於這樣的專案，可只委派專職人員：進行協調管理，協助企業的有關領導人員對各有關部門和單位分管的任務進行聯絡、督促和檢查，必要時，也可以為專職人員配備助手。
3.設定專案主管，對專案進行臨時授權管理。有些專案的規模、複雜程度、涉及面和協調量介於上述兩種情況之間，對於這樣的專案，設定專門機構必要性不太大，設定專案專職人員又擔心人員少，力量單薄難於勝任，或會給企業有關領導人增加不必要的管理量，可以把第一種形式的設定專門機構由指定主管部門來代替，可以把第二種形式設定專職協調人員由專案主管人員來代替，並臨時授於相應權力，主管部門或主管人員在充分發揮原有職能作用或崗位職責的同時，全權負責專案的計劃、組織與控制。
4.設定矩陣結構的組織形式，對專案進行綜合管理。所謂“矩陣”，是借用數學中的矩陣概念把多個單元按橫行縱列組合成矩形。矩陣結構就是由縱橫兩套管理系統組成的矩形組織結構。-—套是縱向的部門職能系統，另一套是由專案組成的橫向專案系統。將橫向專案系統在執行中與縱向部門職能系統兩者交叉重疊起來，就組成一個矩陣。
