在公司規模擴大後，隨著人員的增加，專案 的增加，資源的共用現象越來越多，矛盾也同時增多。比方說，甲同時參加了a和b 兩個專案，如果a、b兩個專案經理 都各自為政的話，甲就可能在同一時刻、不同地點被安排做兩件截然不同的事。尋麼，如何解決這類問題的發生呢?
一般的專案管理 理論主要是關於單專案管理，主要內容不外是：專案計劃、專案監督及專案控制。
首先，也是最重要的就是計劃了。有人會說，做計劃有什麼難的，能否按計劃實施才難呢!這話有一定道理，但想深一層，為什麼計劃難以實施，根本原因還在於計劃的制訂是否合理。只有合理的計劃才易於實施。比如說，根據經驗要4個小時的會，如果計劃只有2個小時，就無論如何沒辦法實現了。
在諮詢公司，因為採用矩陣式結構，牽涉到資源共享的問題，加上腦力勞動的工作量很難預計，所以多專案管理時的計劃制定尤其困難。在制訂計劃時，要充分考慮到各方面的因素，包括客戶、專案團隊及個人三個方面。有位同事說的話很有借鑑意義： “先安排客戶的工作，再安排他人的`工作，最後安排自己的工作”.在制訂專案計劃時，首先要與客戶協調好，這也真正體現了 “以客戶為中心”,如果一定要某人蔘加的會議，應事先聯絡確認(最好是2或3個時間段)，以免臨時變更，導致所有相關人員都要重新調整自己的工作安排，這樣牽一髮而動全身，其他專案也要做相應的改變，最終的結果就是，所有的專案都無法按計劃實施，計劃成了 “聾子的耳朵”
客戶的時間確定後，幾個專案經理 可在一起在討論資源的分配情況，最終確定團隊中固定的時間段。然後，再將其他工作安排到剩下的時間中。這樣，計劃將是一個可執行性的計劃，不會出現計劃中有的顧問一天工作時間達25小時等類似的現象發生。應該注意的是，對工時的估計應儘量準確，建立在前面專案的基礎之上，這樣才不會朝令夕改。當然，這對專案經理提出了較高的要求，即專案經理要對各模組、甚至各項具體工作所需的工作量有清楚的瞭解，對專案成員的工作方法及效率有清楚的瞭解，而不是僅憑“拍腦袋”來定。
還有最重要的一點就是，計劃一旦制定了，就應儘量執行，而不應隨便更改。實際的情況是，落後的專案理直氣壯地要求更多的資源，這樣為了追趕某個落後專案的進度，而影響了其他專案的安排。這就好像火車執行一樣，正點的火車對軌道的使用有優先權，按計劃進行的專案也應有這樣，不能因為其他專案的問題而導致本來正常的專案 “晚點”.否則，就會沒有正點車了。
