公司規模迅速擴張，很多領導幹部就直接提拔上來了，管理素質未能與所在崗位匹配，導致人力問題層出不窮，這是很多生產型企業的做法，也是面臨的重大問題之一，導致人力資源部門疲於救火，收拾殘局，但往往身在其中的一部分企業老闆不見得意識到這是非常重要的事情，很大一部分老闆眼中的重要部門是研發或生產部門，因他們都能為公司帶來直接業績，人力部門往往不受重視。因此，要在此情況下再對其他非人力部門管理幹部進行人力資源管理培訓，實在是一件有難度的事情。不過換個角度來看，善於藉助外力，注重實操而輕理論的思路做法可以嘗試一下：
1、把公司規模擴張前後的人力情況作一個詳細分析彙報給老闆，對公司業務發展的不利方面，以及相應的建議方案給到老闆。可以按部門進行梳理，比方說擴張前後各部門的領導幹部，基礎崗位人員的佔比，領導幹部人員的資料情況(包括學歷，工作年限，由基礎崗位晉升為領導幹部的時長，能力素質基本評定等，作為領導幹部帶人能力和組織能力這兩項需特別重視)，可以用資料，圖表的形式彙報給老闆。如領導幹部本身能力未到達卻提拔上來，會導致識人用人不當，領導力未能令下屬信服，很難進行團隊建設，處理不當的話會導致離職率高，生產高峰期出現人員不夠的情況，生產效率低下，影響公司業績，容易思想不統一，很難齊心協力衝鋒打仗，特別是業務訂單多或年底繁忙時段，這些都會對公司業績非常不利，需羅列出來給到老闆。並把打算改進的建議方案給老闆過目，比方說針對不同領導幹部識人用人管理方面，引導經驗豐富資深員工的分享交流活動，領導幹部間的能力優劣勢互補，思想的碰撞等等。讓大家儘量站在同一個平臺上講話，當然了，老闆的支援起著非常重要的作用，要善借老闆的力量，可以讓老闆在其中充當組長或副組長的角色，人力資源部主推執行的方式進行;
2、分析不同部門人員特點，通過活動發掘領導幹部的能力優勢，進行能力優劣勢互補。對於生產型的企業來說，業務人員相對比較活躍，有些出口的生產型企業業務人員學歷較高(很多都有英語水平要求)，研發部門的人員一般學歷較高，但溝通能力相對較弱，這是由他們的工作特性決定的，生產員工學歷普遍偏低，素質相對一般等，那麼可以通過組織一次學習小組活動的形式進行，比方說把所有部門劃分為5個學習小組(如部門多於5個的可以把其中一兩個合併)，分別由各小組自行選出組長，副組長和組員，一般主要是領導幹部與核心崗位人員(每個小組4-5名人員為佳)，學習週期可以定為3個月，每個月組織一次活動(一般安排在週六較好，儘量在不太繁忙的時間段進行)，分別是學習小組成立PK賽，識人用人管理場景體驗，成功工作案例經驗分享會等。通過組建學習小組學習活動的目的，主要是一方面觀察領導幹部的帶人能力，溝通能力和組織能力，另一方面可以在共同學習活動的氛圍下，讓大家的優勢盡情發揮，發現不足，吸收其他小組或別人好的方面，達到互補;
3、學習小組活動重實操輕理論，讓大家在體驗中領悟人力資源管理。很多生產型企業的領導幹部，都有著非常豐富的實戰經驗，他們或許差的是學歷，或者差的是管理理念，或許差的是某些方面的管理能力。如果一開始就從理論式的培訓或工作開展，往往吃力不討好。
1)學習小組成立PK賽，可以讓他們自行想想組名，口號，團隊展示，小組的過人之處或者才藝展示等等都可以，可以在這樣的PK賽中增強大家的團隊意識，也考驗領導幹部的組織能力和帶人能力，在活動中大家更容易展現優勢，可以為發掘有管理才能的領導幹部做很好的鋪墊;
2)識人用人管理場景體驗，可以出一個小案例，比方說如何安排工作給下屬並讓下屬主動及時彙報工作情況?可以讓每個學習小組進行場景模擬，並進行討論，根據不同部門的特點，最終得出較為可行的方案，可供以後實際工作參考;
3)成功案例工作經驗分享會。每個學習小組可推選出一名代表，把自己小組在工作中的一個成功案例進行經驗分享，帶動大家的`學習分享熱情，並可以讓那些新員工或者年限不久的員工獲取寶貴的經驗，無形中拉近了領導幹部與下屬員工的距離，也獲取了寶貴的經驗，並且對各部門互通知曉，增強對各部門的工作或流程的瞭解，更容易站在同一平臺上對話。
以上只是提供了一些參考方法，當然可以根據每家企業不同的情況靈活修改開展。另外在活動結束後可以把活動過程的一些照片，精彩瞬間等等收集好，展示在公司文化宣傳欄，讓大家都找到自己是主角的感覺。相信很多員工更希望通過一些實操性強的經驗分享或者有趣味性的活動去提升自身能力和管理能力，而非理論填鴨式的培訓。通過這樣的活動，把老闆，領導幹部和核心員工帶進來，從活動中體驗領悟人力資源管理的技巧，往往效果更好。另外通過活動中可以篩選出一些管理幹部標杆，把他們的能力要求作為以後晉升的標準範本，逐步完善晉升機制和人力資源管理制度。在看到大家的變化後，相信再讓老闆繼續支援人力資源管理工作就不在話下了。
人力資源管理工作更多是與人打交道，善用，活用，有用，實用，大有學問，在修煉的道路上繼續前進吧!
