省分行今年在全行開展精細化管理年活動，我認為是十分必要的。相對於以前的粗放經營而言，精細化管理是我行未來的必經之路。作為人力資源部門的員工，下面就如何在人力資源部門推行精細化管理談一點淺見，僅供參考。
一、對當前我行人力資源管理現狀的認識
2017年底，工商銀行啟動了人力資源管理提升專案，這標誌著我行的人力資源管理已開始由過去的對“事”的管理轉變為向“人”的管理。但綜觀我行的人力資源管理現狀，要全面推行精細化管理，仍存在許多亟待解決的問題，具體表現為：
（一）人力資源管理基礎工作較為薄弱。一是在基層行，傳統的人事管理還佔據著主導地位，人力資源部門的工作人員還缺乏系統的人力資源理論培訓，對現代人力資源管理模式有些無所適從；二是人力資源規劃落後於金融業務快速發展的需要，與上市後工商銀行對人力資源管理的需求還不相適應；三是沒有對職位進行分層分類管理，任職資格體系沒有完全建立起來。
（二）人力資源管理缺乏科學運作平臺。人力資源管理運作平臺的科學之處主要表現為人員的招聘、分配、在崗管理、培訓以及進行業績評估和報酬管理與工作結合得相當緊密、相當細緻，能調動絕大多數員工的工作積極性。但是，當前完善的人力資源管理運作平臺仍未建立起來。
（三）人力資源考核評價方法的科學體系尚未建立起來。目前，我們正逐步建立和完善各項指標考核體系，但與現代人力資源管理的要求相比還有很大差距，有效的考核指標體系仍未建立，考核方法陳舊，往往以民意測驗代替考核；考核中沒有針對不同崗位、不同層次的從業人員確定不同的考核標準；注重定性考核，忽視定量考核，影響考核結果的準確性。
（四）人力資源管理仍停留在事務性管理層面。在基層行，當前人事管理仍是以事為中心，而不是以人為中心，人力資源管理的技術手段比較落後，從而難於主動做好人力資源管理工作。
（五）人員整體素質偏低，人力資源使用成本偏高。到2017年底，我行有從業人員803人，其中中專以下學歷人數比例高達33.4%，而在大專以上學歷的員工中，全日制學歷的員工則僅佔4.23%，表現出學歷結構偏低、知識結構不合理、專業人才比例偏低、嚴重缺少現代複合型人才等特點。在素質不理想的人力資源結構面前，我行的人力資源使用成本呈偏高形態。
（六）人力資源激勵機制仍不健全，影響銀行從業人員工作積極性和創造性的發揮。一是當前的'激勵機制不太完善，科學有效激勵機制的建立尚需時日。二是職務激勵與競爭上崗激勵存在一定缺陷，出現重職級和高分低能的現象。三是薪酬分配上的平均主義現象還沒有完全消除。四是負激勵的手段缺失，不能對那些工作消極、甚至不能勝任本職工作的員工給予相應處罰。五是重物資激勵輕精神激勵的現象仍然存在。
二、銀行人力資源精細化管理的內涵及目標
我認為，精細化管理首先應該是一種科學的管理方法，是現代企業的一種先進的管理文化。它是銀行為適應集約化和規模化生產方式,建立目標細分、標準細分、任務細分、流程細分,實施精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核的一種科學管理模式，它體現的是組織推崇的先進的管理文化；其次，精細化管理也是一種管理理念，它是建立在常規管理的基礎上，將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所佔用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式，它體現的是組織對管理的完美追求，是組織嚴謹、認真、精益求精思想的貫徹；第三，精細化管理推崇的是規則意識，它提倡的是流程操作的程式性和日常管理的規範性。規則包括程式和制度，它要求管理者實現從監督、控制為主的角色向服務、指導為主的角色轉變，更多關注滿足被服務者的需求，它體現的是組織行為的規範化和程式化。
按以上理解，銀行人力資源的精細化管理，應重在企業管理文化的建設、企業管理方式的變革和企業從業人員的角色定位，而這些，均涉及到對“人”的管理。基於此，銀行人力資源精細化管理的目標主要有：
（一）以提高人力資本的回報率為目標。據此制定和設計銀行人力資源管理模式，儘可能將全行從業人員由單純的人力變成人力資本。
（二）以取得全行從業人員最大的使用價值為目標。銀行從業人員使用價值的最大化也就是從業人員的有效技能最大限度的發揮、員工內在潛能的充分發掘。
（三）以充分發揮全行從業人員最大的主觀能動性為目標。通過建立一套科學合理的激勵機制，最大限度地發揮全行從業人員的工作積極性和創造性。
（四）以大大降低人力資源使用成本為目標。通過建立過程控制和科學的核算機制，努力降低銀行人力資源的使用成本。
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