引導語：效率薪酬理論認為，工人在生產過程中所作出的努力，是實際工資的函式。下面是yjbys小編為你帶來的戰略薪酬與組織的戰略目標緊密聯絡，希望對你有所幫助。
整體薪酬戰略的基本內涵：
根據新的經營環境和企業戰略制定新的薪酬戰略，這就是整體薪酬戰略，摒棄了原有的科層體系和官僚結構，以客戶滿意度為中心，鼓勵創新精神和持續的績效改進，並對嫻熟的專業技能提供獎勵，從而在員工和企業之間營造出了一種雙贏的工作環境。
與傳統薪酬戰略相比：
1.它強調的是外部市場敏感性。
2.是以績效為基礎的可變薪酬。
3.是風險分擔的夥伴關係。
4.是彈性的貢獻機會。
5.是橫向的流動
.6.是就業的能力。
7.是團隊的貢獻。
(1基本薪酬：將基本薪酬水平緊密的與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才，同時，基本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺作用。
(2可變薪酬：整體薪酬戰略非常強調可變薪酬的運用。
(3間接薪酬：間接薪酬只是作為整體薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。
整體薪酬的主要特徵：戰略性、激勵性、靈活性、創新性、溝通性、
構建整體薪酬戰略的步驟：
1全面評價組織所面臨的內部和外部環境及其對薪酬的影響
2制定與組織戰略和環境背景相匹配的戰略性薪酬決策
3將薪酬戰略轉化為薪酬實踐4對薪酬系統的匹配性進行再評價
職位薪酬體系：首先對職位本身的價值做出客觀的評價，再根據這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當的薪酬這樣一種基本薪酬決定製度。 職位評價，指系統的確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位結構的過程是以工作內容、技能要求、對組織的貢獻、組織文化、外部市場等為綜合依據的。 *-* P68技能薪酬體系的優點
1向員工傳遞的是關注自身發展和不斷提高技能的資訊，它激勵員工不斷開發新的知識和技能，提高員工在完成同一水平層次以及垂直層次的工作任務方面具有更大的靈活性和多功能性，有利於員工和組織適應市場上快速的技術變革
2有助於達到較高技能水平的員工實現對組織更為全面的理解
3在一定程度上有利於鼓勵優秀專業人才安心本職工作，而不是去謀求報酬儘管很高但是並不擅長的管理職位
4在員工們配置方面為組織提供了更大的靈活性
5有助於高度參與型管理風格的形成
技能薪酬體系的缺點
1由於企業往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，結果很有可能會出現薪酬在短期內上漲的狀況2要求企業在培訓方面付出更多的投資，如果企業不能通過管理這種人力資本投資轉化為實際的生產力，則企業可能會因此而無法獲得必要的利潤。3要求企業有一個更為複雜的管理結構，至少需要對每一位員工在技能的不同層級上所取得的進步加以記錄。
P84能力薪酬體系與職位薪酬體系和技能薪酬體系的比較
(1)薪酬結構不同
(2)價值評價物件不同
(3)價值的量化不同
(4)轉化為薪酬的機制不同
(5)管理者關注的重點不同
(6)員工關注的重點不同
P95 薪酬調查指：企業通過蒐集資訊來判斷其他企業所支付的薪酬狀況這樣一個系統過程，能夠向市場實施調查的企業提供市場上的各種相關企業向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的資訊(從調查方式上看，薪酬調查可分為：正式薪酬調查 和 非正式薪酬調查)(從調查的組織者看，正式調查又分為：商業性薪酬調查、專業性薪酬調查、政府薪酬調查)
薪酬變動範圍，也稱為薪酬區間，指在某一薪酬等級內部允許薪酬變動的最大幅度。薪酬變動範圍說明的是在同一薪酬等級內部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之間的絕對差距。
薪酬結構的設計步驟
1.根據職位評價點數對職位進行排序
2.按照職位點數對職位進行初步分組3.根據職位的評價點數，確定職位等級的數量及其點數變動範圍
4.將職位等級劃分、職位評價點數與市場薪酬調查資料結合起來
5.考察薪酬區間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區間中值進行調整。
6.根據確定的各職位等級或薪酬等級的區間中值，建立薪酬結構 第1頁 4/17/2013 寬頻型薪酬結構指：對多個薪酬等級以及薪酬變動範圍，進行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級，以及相應的較寬薪酬變動範圍。
寬頻型薪酬結構的特點、作用：
1.支援扁平型組織結構
2.能引導員工，重視個人技能的增長和能力的提高
3.有利於職位的輪換
4.能密切配合勞動力市場上的供求變化
5.有利於管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變
6.有利於推動良好的工作績效
寬頻薪酬結構的設計步驟:
(1) 薪酬寬頻數量的確
(2)寬頻的定價
(3)將員工放入薪酬寬頻中的特定位置
(4)跨級別的薪酬調整以及寬頻內部的薪酬調整 實施寬頻薪酬結構的要求 ：
(1)檢查公司的文化、價值觀和戰略
(2)重視加強非人力資源經理人員的人力資源管理能力
(3)引發員工的參與，加強溝通
(4)要有配套的員工培訓和開發計劃 績效薪酬的`優點：
(1)績效薪酬有明確的績效目標，它能夠把員工的努力集中在組織認為重要的一些的目標上，有利於組織通過靈活調整員工的工作行為來達成企業的重要目標，從而避免員工的行為脫離組織的戰略主線而形成本位主意傾向。
(2)績效薪酬中的報酬支付實際上變成了一種可變成本，減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力，有利於組織根據自身的經營狀況靈活調整自己的支付水平
(3)由於績效獎勵往往是與直接的績效改善聯絡在一起的，因此績效薪酬有利於組織總體績效水平的改善 績效薪酬的缺點：
(1)在產出標準不公正的情況下，績效薪酬很可能會流於形式
(2)績效薪酬有可能導致員工之間或者使員工群體之間的競爭，可能不利於組織的總體利益。
(3)在績效薪酬的設計和執行過程中有可能增加管理局和員工之間產生摩擦的機會
(4)是一種工作加速器，有時員工員工薪酬的增加會導致企業出臺更為苛刻的產出標準。破壞企業和員工之間的心理契約
(5)績效獎勵公式有些時候非常複雜，員工可能難以理解 關鍵績效指標(KPI)：指企業巨集觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是巨集觀戰略決策執行效果的監測指標。KPI是用來反映戰略執行效果。 平衡計分卡的特點是：將企業的願景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯絡起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和測評指標，以實現戰略和績效的有機結合，包含顧客角度、內部流程、學習和成長的業務指標。
平衡計分卡的內容：
(1) 顧客方面：其目標是解決“顧客如何看待我們”。
(2)內部過程方面：其目標是解決“我們必須擅長什麼”。
(3)學習和創新方面：其目標是解決“我們能否繼續提高並創造價值”。
(4)財務方面：其目標是解決“我們怎樣滿足股東?”
