談到推行績效管理工作，很多人都會提到，推行績效管理工作的過程中，會遇到很多問題，會遇到很多人持反對意見。那麼針對推行績效管理工作的過程中會遇到的阻力，HR該如何解決呢？下面就一起來了解看看吧！
一、各部門支援力度不大或是有牴觸行為。
為什麼會這樣呢?
首先，一個企業或是公司，績效管理工作推行的首要負責人是企業老總或是公司總經理。他是績效管理工作的推動者與支持者。
試想，做為一個HR部門的負責人，與其它部門進行績效管理工作的對接與安排，在一個企業文化和諧的公司，他們表現上會配合你的工作，但實際的工作成效並不盡如人意;如果你在一個企業文化較差，內部關係錯綜複雜的公司，那麼你在對接與安排的過程中或許是碰一鼻子灰。
所以，在績效工作推行的開始，需要企業老總親自掛帥，佈置績效管理的推行工作。在這個過程中，HR是一個借力使力的過程。
其次，大部分部門沒有理解績效管理的真正目的。
大家認為績效管理就是為了算算績效工資、算算績效獎金，為了考核大家，給他們壓力，讓他們更聽話，更有甚者會認為這是企業一種變項扣他們工資，減少企業人力成本的方法。前面我們討論過，績效管理的目的與初衷是持續提升個人、部門和組織的績效，最終實現員工個人與組織的雙贏。所以，HR在做績效管理工作前，一定要讓大家瞭解績效管理的真正目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。
二、各部門將績效管理工作當成是績效考核工作，當成是一種工作任務。
什麼是將績效管理工作當成是績效考核工作?就是我前面所說的填填表格，月底或是季度底打打分，最多再就是評一個員工的等級。這種情況，勢必讓業務部門認為績效工作無非就是公司給他們的一項工作任務或是負擔。在這種情況下，業務部門又懾於老總的嚴威，他們不得不做這項工作，久而久之，牴觸心理慢慢加強。慢慢的，業務部門在績效這項工作上的心理疲憊與行為慣性，績效管理變成一種任務表格形式。
這種情況的產生，主要基於HR部門基本功課沒有做到位。
推行績效管理工作的第一步，是要強化全員績效管理理念，區分開來績效管理與績效考核，讓全員理解績效管理工作的真正意圖所在，讓業務部門瞭解績效管理工作會給他們帶來什麼樣的幫助，讓員工知道績效管理是為了幫助他進行個人績效提升。
有人說這項工作很難，其實愛趣丫覺得，難與不難關鍵在於方法。
溫水煮青蛙的原理，大家都知道吧，我們用這種原理，或許可以達到預期效果。根據專家的研究發現，21天以上的重複會形成習慣，90天的重複會形成穩定的習慣。所以一個觀念如果被別人或者是自己驗證了21次以上，它一定會變成你的信念。
所以說到這裡，該如何做，我想你會懂的。
三、績效工作被認為是人力資源部門的工作，和其他部門沒關係。
大部分公司在推行績效管理工作過程中，所有的績效工作全部由HR部門來承擔。包括方案制定、流程制定、表格設計、指標提取、考核標準設定、甚至是目標績效目標的設定等通通由HR部門來負責，而業務部門則只是打打分而已，員工逆來順受的接受考核結果。說到這裡，就要談一下績效管理工作中各大主體的權責關係。
績效管理工作中的四大主體分別為企業老總或公司總經理、HR負責人、業務部門直線主管、員工本人。
企業老總或公司總經理是績效管理工作過程中的推動者與支持者。
他對績效管理工作的支援力度直接影響了績效管理工作的實施效果。他在績效管理過程中主要做以下工作：實施動員大會發表講話，製造聲勢、審定績效方案、主持績效管理培訓、方案研討會;對副總一級進行績效溝通和績效考核等等。
HR則是績效管理過程中的組織者和諮詢專家或教練，他的工作影響著績效管理過程。
其工作細則有：在企業內部宣傳績效管理的理論、方法和技巧;制定績效管理制度和工具表格;組織直線經理與員工進行績效溝通、制定績效績效目標與改進計劃等等。
業務部門直線主管則是績效管理過程中的執行者與反饋者。
他們才績效管理過程中參與最直接、參與量最大的相關人員。其主要工作有：與員工進行績效溝通，制定員工關鍵績效指標、績效輔導、記錄員工績效，考核實施、結果反饋、員工滿意度調查、幫助員工制定績效改進計劃等等。
員工本人則是績效管理工作真正的主人。
當績效管理以員工為出發點作績效工作時，才能談管理，否則我們所做的績效工作也只是績效考核而已。員工本人所需要做的有以下幾點：與經理一同制定關鍵績效指標;與經理保持持續的溝通，不斷努力，並超越自己的績效目標;在經理幫助下，分析自己的績效週期表現，並制定績效改進計劃。
當我們明確績效管理各主體的權責關係時，或許我們在做績效管理的基本功課時，就會在這方面側重。第一在實施績效管理啟動大會時，將績效分工闡述清楚。
這裡強調一點，在企業實施績效管理啟動大會時，公司所有高管都會參加，HR為了避免後面因工作分工而產生不必要的分歧，需提前與老總溝通，讓其在績效啟動大會上在這一點上側重強調。第二在專業績效管理培訓時，不斷灌輸績效分工思想。也就是前所說的溫水煮青蛙。
四、績效管理過程中，負激勵大於正激勵。
在中國的大部分企業公司中，都會存在這樣一種情況，那就是小老闆的思想，以績效工資的方式來控制人力資源成本。換句話說，就是通過考核的方式來降低人力成本支出，如果是這樣的話，那我的建議是這樣的企業根本不適合做績效，他們根本不懂什麼是績效管理。如果你真想在績效這一領域有所突破與發展，那麼，請你離開這家公司。
負激勵大於正激勵，最直接的影響就是導致各部門對績效工作牴觸情緒，進而導致員工工作激情慢慢消退，人心渙散，最終結果就是離職率升高，人才不斷流失。
所以，切記，在做績效管理的過程中，不是說不能沒負激勵，而是正負激勵張馳有度，正激勵大於負激勵。但正激勵也不能太高，因為正激勵只是一種保健或是保障作用，換句話說，對於促進績效管理工作，它是必要而非充分因素。
如何評價正負激勵這個度呢?在這裡給出一種方法，當然這種方法只是評價正負激勵這個度，其它大手如有妙招，歡迎拍磚。
例如
1）績效工資基準總額為10680元，績效工資總額上限為13350元，超出實際績效工資基準額的2670元，超出實際績效基準工資的1.8%，在可控範圍內；績效工資總額下限為9612元，比整體實際績效基準工資額少1068元，減少額度為0.7%，波動不大；績效工資中位值為11481元。
2）激勵與約束度分析：①超出額度1.8%大於扣減額度0.7%，激勵度/約束度等於257%；②實行該項績效工資體系後，績效工資中位值11481元大於其績效工資基準總額為10680元。由此說明，實施該項考核方案，激勵作用大於約束作用，對員工工作可產生促進作用；且月度績效工資總額上限與下限總額浮動在4000元以內，波動不大，在薪酬總額可支配範圍內。
不管採用何種方法來測算正負激勵度，都需要有資料來衡量。同時，資料也是最直觀反應績效事實的依據。
五、績效工作的過程中，缺乏溝通。
前面，一直在談績效管理，而非績效考核。管理是什麼，管理就是溝通，有效的溝通才能實現管理的價值。誰和誰溝通？企業老總與各部門直線主管溝通，HR與企業老總、各業務部門、員工溝通，各部門直線主管與員工溝通。
沒有溝通的績效工作，會讓員工與直線業務主管的隔閡加大，工作情緒低落，工作氛圍不佳，員工績效下降，導致績效工作不盡如人意，最終老總與業務部門會將不好的原因歸結於HR，認為這都是HR部門沒有推行好績效工作。
所以在績效管理工作推行的過程中，一定要加強績效溝通，讓績效溝通形成一種習慣，打造績效溝通文化。
六、績效工作在推行過程中，只注重結果，忽視過程。
績效是“過程”與“結果”統一，由“過程”“結果”相互驅動、螺旋上升的。但在大多數企業，績效幾乎就成了結果的代名詞，績效考核變成了基於結果的考核，所以在做績效工作的時候，就成了設計一套完美的.考核表，然後填上各種目標資料，坐等月底或是季度底來給員工打分。只看重結果，硬性去定級、定性。
管理大師W·戴明曾說過：“檢查不能提高質量，質量在你檢查之前已經被產生了。”
其實考核的過程產生了結果，過程決定績效，考核是對結果進行判斷，是對腦力和體力勞動的過程進行評估。
結果是過去已發生的，無論如何也無從改變，因此在兌現考核結果時，要充分考慮主客觀因素，把握好獎罰的“度”，加強與被考核者的溝通，考核結果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據，更應成為員工發展的指導標杆。
充分運用績效面談這一環節，從這一環節中，與其充分溝通，肯定過去的成績、分析其不足、幫助其制定提升與改進計劃、幫助其制定績效目標與行動計劃，使考核能夠真正起到調動員工生產積極性、推動企業發展的作用。
七、績效工作只關注本模組，沒有與其它模組形成驅動。
績效管理工作，包括前期定規則、制方案、明標準、定目標，而後期則是在前期的基礎上進行各項人力資源模組的完善。績效在人力資源管理中，有時更多的是起到一個檢測的作用，即發現問題與解決問題。
在一個人力資源的QQ群中，大家曾討論過這樣一種情況。員工請假過多，應該怎麼處理？對此大家展開了各種討論，有人說將考勤納入績效考核中來，有人說這種情況已經扣除員工日常工資，就不必要進行績效考核了。
考勤這種情況的發生，就是我們在做績效管理工作中所發現的問題，但不能只侷限於在績效這一模組進行解決。我們要考慮公司關於考勤制度是否完善，是否能對這個問題進行解決，是否能在年終獎發放制度中對各類假期做出明確規範，對這種情況進行解決等。在我們做績效管理的過程中，遇到了問題，看看我們是否能在人力資源的其它方面入手來解決問題，而不僅僅侷限於績效管理這一模組。
同樣在群裡，有人出了這樣一道題：一滴水從幾萬米的高空落下來，會不會對地面人員造成傷亡？這個問題丟擲之後，各路大神開始利用各種科學定律，包括萬有引力定律、自由落體定律、能量守恆定律等等。而筆者問了一句，你們見過下雨天，有雨把人砸死的嗎？群裡頓時安靜了。
為什麼要舉出上面這個例子呢，就是用來說明，很多時候，我們在做績效管理工作的過程中，會發現很多問題，但這些問題，都不能只用績效這一項技能來解決，換個方式、換個思路，會找到更好的方案。人力資源六大模組，是緊密相聯的，做績效不能鑽牛角尖，把績效當成萬金油，而是以全域性、全模組的思想來看待問題、解決問題。
八、績效結果只是用來算算工資與獎金。
現在做績效的公司，其績效結果應用，大部分也只是用來算算工資與獎金，其結果也必然流於形式。
其實績效結果的應用在於崗位動態管理、薪酬調整、培訓、崗位勝任力模型甚至是現期人力資源中很熱門的組織發展管理。
只是現在國內的人力資源發展受限，很多公司對其定位不高，導致其效能也受限制。
九、公司制定績效目標較隨意，或通俗說是以拍腦的方式定目標。
到了年底，很多公司開始制定明年的總體績效目標，有些公司制定績效目標很隨意，不以現實資料作為依據，僅僅以拍拍腦袋就出來的目標資料作為公司明年的總體績效目標。
一個毫無任何科學依據的績效目標在可行性上具有很大疑問，同時也不符合smart原則，有失績效管理的公平性，對於後期績效達成、績效計劃、行為過程的指導上都沒有正確地引導，最終將導致員工對績效指標、績效計劃、個人崗位價值、崗位勝任力等產生懷疑，造成的結果很可能是員工工作主動性降低、消極工作、個人績效降低，甚至是人才流失。
