績效管理的流程包括四個階段,即準備階段、實施階段、考評階段和總結階段。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。
一、準備階段
首先,明確績效管理的參與者。績效管理的物件是企業的全體員工,就是說企業內的成員無論從事何種型別的工作,不管其級別如何,不管是管理者還是被管理者,都是績效管理的物件。從企業的一般情況來看,績效管理的參與者主要涉及以下五類人員:考評者――涉及各層級管理人員、人力資源部專職人員;被考評者――涉及全體員工;被考評者的同事――涉及全體員工;被考評者的下級――涉及全體員工;企業外部人員――涉及客戶、供應商等與企業有關聯的外部人員。相應的績效考評型別也分五種:上級考評、同級考評、下級考評、自我考評和外部考評。其次,選擇績效的考評方法。雖然各種考評方法在形式上各有千秋,但從考評的效標上看,基本上有三類:第一類是特徵性效標,考量員工是怎樣的人,側重點是員工的個人特質,如溝通能力、可靠程度、領導技巧等。第二類是行為性效標,側重點是考量員工的工作方式和工作行為,此類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如商廈的銷售人員應保持愉悅的笑容和友善的態度,其日常工作行為對商廈影響很大,因此,企業要考核其日常工作行為。第三類是結果性效標,其側重點是考量員工完成了哪些工作任務或生產了哪些產品,這是一種以員工工作結果為基礎的評價方法。此類效標應先為員工設立一個工作結果的標準,然後再將員工的工作結果與標準對照。工作標準是衡量工作結果的關鍵,一般應包括工作內容和工作質量兩個方面。企業在選擇確定績效考評方法時,應考慮以下三個重要因素:管理成本;工作實用性和工作適用性。
二、實施階段
實施階段就是組織企業全體員工貫徹績效管理制度的過程。在這個過程中,無論是主管上級,還是下級,他們作為績效的考評者和被考評者,都必須嚴格執行績效管理制度的有關規定,嚴肅認真地完成各項工作任務,認真實施績效考核工作。一般是通過以下環節不斷提高員工的工作績效:第一,確定目標。在績效考核初期,上級主管必須和被考評者進行溝通,明確工作績效的目的和要求,使員工正確地理解和接受,並能全心投入,積極工作。第二,制定計劃。主管應根據企業現有資源和條件聽取員工的意見,分析輕重緩急,選擇確定實現績效目標的具體步驟、措施和方法。第三,有效監督。主管可以通過多種監測手段,瞭解和掌握下屬的行為、工作態度以及工作進度和工作質量,並激勵下屬達到考評標準乃至超過標準。第四,積極指導。員工為了“達標”,在執行計劃過程中,會對上級的指令和工作安排產生疑問,在工作中會遇到很多困難和難題,此時上級主管應對其作出必要的指導。
三、考評階段
考評階段是績效管理的重心,它不僅關係到整體績效管理系統執行的質量和效果,也將涉及到員工當前和長遠的利益,需要人力資源部門和所有參與考評的主管高度重視,並注意以下幾方面:提高績效考評的準確性;保證績效考評的公正性;及時進行考評結果的反饋。
四、總結階段
為提高人力資源和企業的整體管理效率,人力資源部門應當對企業績效管理系統進行一次全面的分析診斷。績效管理的診斷不僅要發現績效管理體系中存在的各種問題,還要“從小見大”,通過對眾多被考評者工作績效的透視和分析,揭示企業組織中現存的各種問題,為加強企業總體管理水平,增強企業競爭力提供依據。
企業績效考評的方法主要有:(1)排列法。也稱排序法,是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。通常是由上級主管根據員工工作的整體表現,按照優劣依次進行排序。有時為了提高其精度,也可將工作內容適當分解,分項按照優劣的順序排列,再求總平均的次序,作為績效考評的最後結果。這種方法的優點是簡單易行,花費時間少,能使考評者在預定的範圍內組織考評並將下屬進行排序,從而減少考評結果過寬和趨中的.誤差。在確定的範圍內可以將考評結果作為薪酬或一般性人事變動的依據。但是,由於排序法是相對對比性的方法,考評是在員工間進行主觀比較,不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較,因此具有一定的侷限性。不能用於比較不同部門的員工,也不能使員工得到關於自己優點或缺點的反饋。(2)選擇排列法。也稱交替排列法,是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們容易發現極端、不容易發現中間的心理,在所有員工中首先挑出最好的員工,然後挑出最差的員工,將他們作為第一名和最後一名,接著在剩下的員工中選擇出最好的和最差的,分別將其排列在第二名和倒數第二名,依此類推,最終將所有員工按照優劣的先後順序全部排列完畢。採用本法時,不僅上級可以直接完成排序工作,還可將其擴充套件到同級考評和下級考評的方式之中。(3)成對比較法。亦稱兩兩比較法,基本程式是:首先,根據某種考評要素如工作質量,將所有參加考評的人員逐一比較,按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序;然後再根據下一個考評要素進行兩兩比較,得出本要素考評者的排列次序;依此類推,經過彙總整理,最後求出被考評者所有考評要素的平均排序數值,得到最終考評的排序結果。此法的優點是:能夠發現每個員工在那些方面比較出色,那些方面存在不足。在涉及範圍不大、人員不多情況下適宜本方法。(4)強制分佈法。也稱強迫分佈法、硬性分佈法。它假設員工的工作行為和工作績效全體呈正態分佈,那麼按照狀態分佈的規律,員工的工作行為和工作績效好、中、差的分佈存在一定的比例關係,在中間的員工應該最多,好的、差的是少數。強制分佈法就是按照一定的百分比,將被考評的員工強制分配到各個類別中。可分為五個類別,從最好到最差具體百分比根據需要確定,既可以是10%、20%、40%、20%、10%,也可以是5%、20%、50%、20%、5%。以上三種方法屬於行為導向型主觀考評方法。
行為導向型客觀考評方法有:(1)關鍵事件法,也稱重要事件法。在某些工作領域內,員工在完成工作任務過程中,有效的工作行為導致了成功,無效的工作行為導致失敗。關鍵事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱為“關鍵事件”,考核者要記錄和觀察這些關鍵事件,在評定一個員工工作行為時,就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。此方法主要特點是,為考評者提供了客觀的事實依據;考評的內容不是員工的短期表現,而是一年的整體表現;以事實為根據,儲存了動態的關鍵事件記錄,可以全面瞭解下屬是如何消除不良績效、如何改進和提高績效的。缺點是:對關鍵事件觀察和記錄費時費力;能作定性分析,不能做定量分析。(2)行為錨定等級評價法,又稱行為定位法。此方法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評優有效地結合在一起,通過一張行為等級評價表可以發現,在同一個績效維度中存在一系列的行為,每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平,將績效按等級量化,可以使考評的結果更有效更公平。(3)行為觀察法,又稱行為觀察量表法。它與行為錨定等級評價法大體接近,只是在量表的結構上有所不同。本方法不是確定工作行為處於何種水平上,而是確認員工某種行為出現的概率,它要求評定者根據某一工作行為發生次數的多少對被評者打分。如:從不(1分)、偶爾(2方)、有時(3分)、經常(4分)、總是(5分)。既可以對不同工作行為的評定分數相加得到一個總分數,又可以按照工作績效的重要程度賦予工作行為不同的權重,經過加權後再相加得到總分數,作為不同員工之間進行比較的依據。此方法克服了關鍵事件法不能量化、不可比,以及不能區分工作行為重要性的缺點。但是,編制一份行為觀察量表較為費時費力。
