隨著現代企業管理理念的深入人心，如何做好員工績效管理已被越來越多的企業所關注。可以說，員工績效管理，是每個發展中的企業想做好但又通常做不好的事情。很多公司上至董事會、總經理，下至HR經理和各部門直線經理、主管，為此都付出了很大精力，結果卻收效甚微。原因何在呢？筆者結合自己從事HR的實踐經歷，從三個“問題”入手做些剖析：
為什麼要做員工績效管理
這是將要實施或正在實施員工績效管理的企業首先必須回答的問題，但恰恰也是企業最容易忽視或模糊的問題。換句話說，在對員工績效管理的認識和定位上，很多企業存在偏差。主要表現是：
1.員工績效管理就是為了懲罰或獎勵。這是績效管理實踐中最典型的認識誤區，由於相當多的企業把員工績效考核結果直接與工資或獎金掛鉤，所以導致企業一線員工甚至管理層把績效考核的目的看成是為了罰和獎。筆者所在的公司自1999年起建立了一套針對員工日常工作績效的月度考核體系。該體系的設計初衷是“以責定考，以考定績，以績定收”，也就是說不同崗位的關鍵績效指標和具體考核標準，是依據職務說明書設定的，並以此考核作為員工日常工作績效的評價依據和浮動收入依據。為此，公司在總經理的主導下，由人力資源部牽頭，各部門配合，進行了大量的職務分析和考核標準制定工作。同時，進行了配套的工資結構改革，將員工原有的工資結構中增加一項考核浮動工資，該項收入的浮動比例就是員工的績效日常績效情況的直接體現。
應該說這樣的設計思路本沒有錯，但在實際執行過程中，由於公司在考核定位和思路上宣傳不足，執行管理層對考核的認識不到位，一些行使執考權的主管領導把考核當成了令箭，只要發現問題，就搬出考核標準扣分，扣完就完事，漸漸使員工形成了一種“考核就是為了扣錢”的心理認識，開始有了對考核工作的消極應付和牴觸情緒。後來雖然在公司人力資源部的努力下，對考核體系的設計思路和定位在員工內部進行了宣傳，並對相關執考人員進行了重新培訓，但明顯多走了彎路，嚴重影響了績效考核的推進力度和推進實效。
筆者以為，造成上述狀況的原因固然很多，但根源是公司在建立績效考核體系之初忽視了一項很重要的工作，即沒有統一公司上下對考核定位的認識，特別是沒有把認識統一到“員工績效考核是為了提升員工績效而非獎罰工具”這個基本點上來。
2.員工績效管理是為了“對下”而非“對上”。一般存在這種認識的`企業及企業管理者，認為員工績效管理的目的就是為了加強對基層員工的控制。也就是說，帶有這種認識的企業和企業管理者，往往在設計績效考核體系的初衷上或在執行考核體系時，並不是從開發員工績效的本意出發，而是簡單地認為績效管理其實就是一種對一線員工的約束措施，從而把主管領導脫離與績效管理範圍之外，在實踐中出現“只考下級不考上級”或“重考下級輕考上級”等奇怪的現象。
造成這種狀況的無外乎還是認識問題，一種原因是公司決策層包括在績效管理決策中扮演重要角色的人力資源部在對待績效考核問題上存在認識偏差；另一種原因是考核執行部門、直線經理和主管在考核過程中，和考核設計者之間溝通不到位，背離了績效管理的本質所在。
怎樣做員工績效管理
這是將要實施或正在實施員工績效管理的企業所必須回答的第二個問題。企業和企業管理者在把握清楚員工績效管理的定位後，下一步的工作就是如何設計一個科學合理的績效考核體系，並使它得到有效的執行。
一般來說，績效管理流程無非是參照PDCA迴圈設計，按照工作目標計劃設定績效指標→確定考核週期和考核關係→考核進行中的反饋與溝通→考核結束後的評價與改進。流程看起來很簡單，但操作起來卻並不容易
