績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
績效考核是企業管理非常基礎的一個部分，所以當今企業對於績效考核非常關注。很多企業都是為考核而做考核，所以它的考核形同虛設，流於形式，這是績效考核最大的問題。
一、為什麼要進行績效考核?
我們為什麼要進行績效考核，有以下幾個原因：
1、業績管理是管理者必須具備的能力。
很多企業的管理者以為績效考核是人力資源部的事情，跟下面的部門經理無關，其實並非如此，績效考核不是人力資源部的事情，是每一個管理必備的能力，所有的部門經理，甚至於老闆都應該掌握績效考核。
2、考核是業績管理的一個重要環節。
我們經常聽到這樣幾個概念：業績管理、崗位責任制、目標管理、輔導員工和績效考核，但是到底這五個概念之間是什麼關係?很多人以為這是在講同一件事情，其實這五個概念完全不一樣，而且這裡面涵蓋了結果管理和過程管理兩種不同的管理方式。
目標管理：業績計劃/目標設定
員工指導：業績反饋/業績指導
績效考核：業績評價/業績報償
目標管理、員工指導、績效考核三個指標合在一起，稱為業績管理。目標管理、員工指導、績效考核是業績管理的三個迴圈。而崗位責任制是指目標管理加績效考核。
說明1：美、日績效管理，誰更適合中國?
說明2：崗位責任制為何在中國失敗?
因為崗位責任制注重目標，只注重業績考核，而不注重員工指導，忽略了業績輔導。中國的企業大部分在做崗位責任制，而沒有做業績管理，這兩者之間的區別，就在於員工指導。
考核不是整個業績管理的全部，而只是業績管理的最後一個重要環節。業績管理過程如下：
職位說明書
業績計劃/目標設定
業績反饋/業績指導
業績評價/業績報償
只有做好前面幾個步驟，才能做好績效考核，否則你的績效考核一定是流於形式。有的企業在作目標管理績效考核時，將目標設定的大部分內容等同於職位說明書中的內容。其實在績效考核當中，應考核業績目標和工作表現兩部分。還有一些企業沒有做職位說明，沒有做目標設定，更沒有做員工指導，就做業績報償，這樣的業績績效考核是形同虛設的。
3、對員工的業績要進行制度性的評價，以助於其改進工作。
4、通過定期的考核，為管理者提供與下屬進行深度溝通的機會，來促進相互理解和信任，關注下屬的發展。
有些企業做業績考核是一個月一次，有些是一個極度一次，還有些是半年一次，除此之外都要做年終考核。一般來講，量化程度比較高的企業，比如市場銷售類的企業，我們建議一個月考核一次;量化程度一般的企業，比如生產製造業，我們則建議一個季度考核一次，如果量化程度比較低的企業，如偏重於研發的單位，那麼我們認為半年考核一次更適合。不管是一個月考核一次、一個季度考核一次、還是半年考核一次，每一位經理在績效考核時一定要做績效面談。績效面談是維繫管理者跟員工之間關係的一個非常好的手段。
5、有助於管理者進行系統性的思考，如工作職責、工作目標、如何評價、如何激勵員工發展等等一系列內容。
現在我們的管理者更多關注於事。其實，管理者應該是人和事都要關注，作為一個管理者來講，你應至少有60%的時間來關注人，而不是事情。官職越大，這個比重就應越大，事情則應該由下面的人去關注。
6、考核可以為管理者提高業績水平提供幫助，為人力資源部制定各項政策提供依據。
企業宗旨和使命決定了企業戰略和組織發展，戰略和組織發展決定部門的宗旨和定位，部門宗旨定位決定我們每一個人的職責定位。由此引出，企業的宗旨和使命決定了企業年度目標，企業年度目標決定了每個部門的年度目標，部門年度目標決定了部門重點工作，而部門重點工作分解到個人就是我們每個人的年度目標。職位說明和個人年度目標兩者加起來，就是我們的關鍵業績素質。而關鍵業績素質是要由功能層，就是人力資源部來支撐的。招聘、薪酬、培訓、業績管理、後備幹部儲備等等這些人力資源功能都是支撐單位，而不是實施單位。支撐功能層的是運作支援，運作支援有兩套體系，一套叫人力資源的組織發展與隊伍建設。，第二套就是我們的人事資訊和管理系統。崗位責任制關注的是關鍵業績素質，關鍵業績素質來源於我們的職責的定位，來源於我們個人年度考核，所以崗位責任制更多考核個人，而不是對部門進行考核。
二、如何用職位管理留住人才?
績效考核都有哪些構成?
職位管理是績效考核很重要的一個範疇。以前我們公司小的時候大概有10個職位，慢慢公司大了，有50個職位，再慢慢增長，有幾百個職位，直至上萬人，很多職位都細分了。所以，通過組織發展，會有各種各樣的職位出現。組織發展了才有職位說明，通過職位說明才有了崗位評估，或者叫職位評估。評估的結果就是我們每一個員工所拿到的職位工資的依據。職位評估結果是我們薪酬福利的一個部分，叫職位工資，在很多企業叫固定工資。
公司每年設定目標後，則要對每個職位進行目標設定，再對目標設定進行業績評估，這就是我們的績效考核。通過這樣的績效考核，我們得到了業績工資，也就是企業所稱的獎金和浮動工資。固定工資和業績工資這兩者加起來才是每個人的個人工資，而業績評估與職位評估兩方面就是人力資源開發的最重要的一部分。所以要做績效考核，一定要搞清楚職位管理。
績效考核怎樣進行?
績效考核的過程有幾步：
1、考核人與被考核人對於被考核人的目標或工作任務達成共識。這是在目標設定階段，通過月度的、季度的和年度的工作目標的設定，以及價值觀的行為表現和個人發展計劃，確定崗位責任。
2、考核人與被考核人就被考核人工作目標和工作任務完成情況，以及工作中存在的問題進行面談。這是業績反饋和業績指導的階段，被考核人要完成預定的工作目標，即職責的履行，而考核人要做的是激勵和輔導。
3、考核人與被考核人在業績面談基礎之上，對被考核人的季度業績進行評價，並提出下個工作的改進措施，最後對上個季度被考核人的業績進行打分。這時要考核三個目標：工作目標完成的結果，這是可以量化的;價值觀的行為表現，即工作表現;以及工作能力的評估。
績效考核都有哪些原則?
在考核一個員工時，既要考核他的工作業績，也要考核他的工作表現，缺一不可。企業在績效考核當中存在的又一個大問題，就是隻考核工作業績，卻沒有能力或沒有辦法來考核工作表現。考核工作業績的辦法就是看員工這個月比上個月業績多還是少，多則獎勵，少則懲罰。其實工作表現也至關重要。有的人業績很好，就我行我素，狂妄自大，當你每個月都給他最高獎金的時候，你其實是在助長他那種個人英雄主義。另一些人能力倒不一定很強，但是對公司忠誠度很高，在外面的任何言談舉止都在維護公司的利益，但如果光看業績，他每月都不在前列，那怎麼辦?建議考核他們的工作表現。當我們要開發一個新的專案，或去做一個新的業務時，我們一般會選擇忠誠度高的人去負責，但當你只考核他的業績，不考核工作表現的時候，這個狂妄自大的人就會對提升的人不服氣，因為他業績好。這樣造成一個不合理的狀態，所以做績效考評時，應帶上工作表現。
考核工作表現應該是隻談行為不談個性，這是原則。比如評價一個人的工作表現，“嚴格認真”、“主動高效”、“客戶意識”、“團隊協作”，這些都是概念化的東西，必須要有行為的文字描述，否則無法考核。什麼叫行為?評價指標“嚴格認真”，我們有五項標準：第一，不嚴格不認真導致工作疏漏，並且沒有及時補救。第二，工作帶來的問題能夠積極補救，不推卸責任。第三，按照本崗位要求做，從來沒有出現工作疏漏。第四，發現他人工作疏漏，告訴對方並協助其補救。第五，嚴格認真履行崗位職責，發現隱患預先採取措施，避免問題的發生。這些就是典型事例的`描述。
4、對被考核人實施激勵措施，也叫進行業績回報，就是分配業績工資。
這四個步驟是我們業績考核的整個流程，缺少任何一步都會導致績效考核變成不完整的考核，最後一定是流於形式。
績效考核中責任如何分工?
在績效考核中，人力資源部要與部門經理分清責任，這一點極其重要。
績效考核中部門經理的責任
1、制定適合本部門的考核辦法。部門不同，考核辦法也不一樣，所以要由經理制定本部門的考核辦法。
2、確定被考核人的考核要素，就是由哪幾條內容需要進行考核。
3、就被考核人的業績與其進行深度的溝通，客觀地評價。這是部門經理該做的，而不是人力資源部該做的。
4、對被考核人進行業績指導。
5、與被考核人討論發展計劃。
6、與被考核人討論業績回報的措施。也就是公司對你的獎勵應該是多少。這不是錢的概念，而是幅度的問題，比如“你在我們這個部門十個人當中算比較好的，應該在前兩名之內”。在考核過程當中，這是部門管理者的責任，而不是人力資源部的責任。
績效考核過程中人力資源部的責任
1、制訂業績考核的管理規範。表格、制度、規則是要人力資源部來制訂的。
2、檢查、監督業績考核工作當中的執行情況。每個部門考核的結果，最終要歸檔到人力資源部，所以要檢查他們的執行情況。
3、收集、整理、分析業績考核評價的結果。
4、指導考核人完成考核業績工作，部門經理不懂不會，人力資源部指導你，但不是幫你做。
5、利用業績考核評價結果，制定相應的激勵政策。
6、接收處理員工有關業績考核的投訴。員工有不滿時，如果沒有投訴部門，這個員工只能把不滿吞下去，吞一次沒有關係，兩次三次之後，這個員工就會“不幹了!”或者一吵吵到總經理那邊。人力資源部應該起到調和劑的作用，要有投訴裁決的權利。
三、如何進行業績面談?
業績面談的價值
業績面談是企業績效考核當中的一個重要環節。我們企業光注重績效考核，從來不注重績效面談。其實，不管是每個月考核還是每個季度考核，經理必須要在考核期間跟每一個員工單獨面談，如果是季度考核或年度考核，那麼經理必須要跟每個員工單獨談半小時以上。有一個讓大家大吃一驚的數字是：在離職的人當中，有近三成不是因為企業品牌受損，不是因為待遇下降，更不是因為這個企業領導人的問題，而是跟他的直接領導有關：或者是跟這個直接領導關係不好，或者是不認同他的管理風格，這個數字讓我們痛心疾首。一個公司在員工心目當中的形象，是由我們中層領導所建立起來的。基層員工一年有幾次機會見到公司的最高領導?屈指可數。基層員工一年當中有沒有一次機會可以跟最高領導坐下來談一談話，聊一聊天?更是鳳毛麟角。所以，在員工的概念當中，公司的形象是什麼?就是我們中層領導管理的風格和個人的管理形象。在員工的心目當中，一箇中層幹部就代表著企業整體的形象。面談就是給每一個經理創造機會，讓他在員工心目中塑造企業形象。平時經理們很少有時間在三個月內，跟下面員工每個人談半小時以上，但是績效面談規定你必須要談。
績效面談的技巧
事先要有準備：選擇合適的時間和環境(最好在公司的會議室而不要在經理的辦公室談，否則你的電話會不斷地打斷跟員工的面談，而且讓員工感覺像是在彙報工作);鼓勵下屬充分參與，讓下屬說話，然後認真聽，關注下屬的長處，說話要具體、客觀，態度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩個人的談話，而非一個人的講演。
還有，談行為不談個性，使我們績效考核面談中始終要貫徹的一句話。我們要談的是一種行為，千萬不要幫人家定性：“你怎麼這麼笨?這麼懶?怎麼每一件事情都要依賴上司?怎麼依賴性這麼強?你不要事事都依賴領導……”等等，這些都是個性。績效面談只是要糾正他工作中不當的行為，而不是要評判人家的個性。
績效面談的內容
內容應圍繞員工上個月或上一季度的工作，談一下四個方面：(1)工作目標，任務完成情況，對結果的考核，包括質量和數量。(2)完成工作過程中的行為表現，這是對過程的考核，主要是工作態度、工作表現。(3)對過去的工作進行總結，提出需要改進的地方，以及努力的方向，同時提出下月或下一季度工作目標，進行業績指導。(4)針對客戶滿意度和周圍人的看法意見，與員工進行溝通，尋求改進的措施。
一個好的績效面談能促進員工和經理之間的交流，而不好的面談往往會導致雙方的關係更加糟糕，所以面談是雙刃劍。
為什麼績效考核會流於形式?
為什麼我們的績效考核最終會流於形式呢?是因為我們的很多事情都做得不到位，導致一開始大家很新鮮，員工覺得我有發展前途，但是，員工越談越失望，我們的經理越做越沒有把握，結果員工不願意談了，經理也不願意被人力資源部每天牽著鼻子走，最後所有事情都推給人力資源部來做。我們很多企業都遇到了這樣的瓶頸。業績考核能否成功更多是取決於你的實施能力。為什麼聯想做業績考核做得不錯?海爾做業績考核做得很好?因為他們有很強的執行力，這才是關鍵所在
