一，考核定位方面
1．定位模糊：考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，考核流於形式，考核的結果不能充分利用起來，白白耗費了大量的時間和人力、物力。
2．定位偏差：片面看待考核的管理目標上，對考核目的的定位過於狹窄。例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。
3．考評使用不對稱：考評的結果不能得到明確的體現，應獎者未獎；應罰者未罰；應提者未提；應降者未降。
1．明確考核首要目的：首先，明確考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，並通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；
2．明確考核派生作用：其次，考核的結果還可以用於確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位於確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極形象，從而產生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節來看待，才能對考核進行正確的定位。
3．明確考核完整系統：完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標的確定，構成一個迴圈。因此，績效考核首先是為了績效的提升。
二、指標確定方面
1．指標模糊：在考評指標中，常有政治覺悟、思想品德、工作態度、向心力、忠誠度等模糊性極強的指標，容易使考評進入主觀誤區。
2．不同職位使用同樣指標：沒有進行有效的工作分析，對不同職位員工工作的流程與職責沒有明確的認識。尤其科研開發人員、售後服務人員以及管理人員，沒有科學合理公正的評價系統，很難使他們的工作積極性得到維持和提高，形成不了優勝劣汰的.競爭環境。
1．對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，避免僅僅從經營指標去衡量。
2．對周邊績效的評價通常採用行為性的描述取代評價性的描述。不但可以避免評價性的描述的主觀性，還使得績效考核的指標形成了一套體系，使評價可操作化、客觀化。
[注：一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但並不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程當中的一些表現，通常被稱為是周邊（contextual）績效。]
3．進行有效的工作分析，通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，確認科學有效的考核標準。
三、週期設定方面
1．考核期限固定不變：如很多企業都一年進行一次考核。
2．以考核目的定週期：考核的目的主要是為了分獎金，那麼自然就會使得考核的週期與獎金分配的週期保持一致。
不同的績效指標需要不同的考核週期。
1．對於任務績效的指標，可能需要較短的考核週期，例如一個月。
好處：
（1）在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑藉主觀的感覺了；
（2）對工作的產出及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。
2．對於周邊績效的指標，則適合於在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關於人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，應在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。
四、考核實施上
1．寬嚴不穩定：不同考評者之間常有寬嚴尺度把握不平衡，因此，需要對考評者進行培訓，使其做到按指標的評判。
2．趨中傾向嚴重：考評結果大多是既不十分優秀也不特別低下，往往將結論置中等或中等偏上水平。人員相互間的真實差距被掩飾，使考評的價值得不到體現。
3．形式主義傾向：相當一部分考評（如員工年終考評）帶有明顯的形式主義傾向，考評結論模糊，難以與其他管理職能（如獎勵、分配）聯結兌現。
4．暗箱操作：考評常常在領導層進行，使下屬不瞭解評判意見，考評結論也未能與下屬溝通。
5．干擾效應：暈輪效應、首因效應、定勢效應等因素的干擾。
（1）暈輪效應：又稱光環效應（Halo Effect)。考核者如果發現了某人在某方面符合自己的理想，就好象給這個人套上一個光環一樣，誤以為他在所有方面都是好的，因此影響考核者對被考核者作出客觀正確的評價。
（2）首因效應：根據心理學的記憶規律，考核者往往對“第一印象”記憶較深，從而使考核結果不能反映被考核者的真實情況。
（3）定勢效應：是指人們根據過去的經驗和習慣的思維方式，在頭腦中形成對人或事物不正確的看法。
6．重考評輕改進：沒有將績效考核放在績效管理的體系會考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核前期與後期的相關工作。
1．主觀評判應以量化資料為基礎，最大限度地避免干擾。
2．對工作中的每一方面進行評價，而不是隻是籠統評價。
3．評估人的觀察重點應放在被評估人的工作上，而不要太過注重其他方面。
4．在評估表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的評估者對這些用詞不同的理解。
5．一個評估人不要一次評估太多員工，以免評估先後緊或前緊後鬆，有失公允。
6．對評估人和被評估人都進行必要的培訓。
7．充分認識並做好考核與其它管理環節的銜接。考評者應依據考核結果反饋，有針對性地對下屬進行考評指導談話，制定今後工作改進的方案。
