加強績效考核工作是很多企業都需要做的事情，然而大部分的企業不知道怎麼實行績效考核制度。下面為您精心推薦了績效考核調查報告，希望對您有所幫助。
一、引言
1、績效考核的概念
績效是指員工從事工作所產生的成就和效果。一般分組織績效和員工績效。組織績效是指企業運營管理成效。個人績效是指個人完成本職工作的成果。企業員工績效考核就是通過監測、考核等管理手段提高個人績效，從而促進組織績效的提升。
2、績效考核的意義
績效考核是推動個人業績與企業業績目標一致、同步提高的管理工作，其意義在於：一是有利於監測企業目標發展完成情況，並加強過程干預;二是有利於企業上下聚焦核心目標，提高工作效能，促進發展;三是有利於合理分配薪酬，根據考核結果，給予不同等級的薪酬，體現公平公正的原則，促進企業良性經營;四是有利於通過考核發現核心人才，提高人員效率，提高企業人才素質。
3、績效考核的原則
一般來說，績效考核的設計和實施必須堅持客觀公正、全面嚴謹、責權利相適應、可操作性四大原則。客觀公正是指指標設計科學;考核過程民主、透明;考評人員公正評價等。全面嚴謹是指考核內容要全面，充分體現員工德能勤績方面，考核過程要堅持原則、嚴格量化。責權利相適應是指考核結果運用要科學合理，與員工薪酬分配、晉升結合起來。可操作性是指指標計算、程式落實、結果運用全部都能在管理工作中體現出來，不脫離企業實際、不過高增加管理成本。
4、績效考核的一般方法
通常，績效考核有以下辦法：1、目標管理法：設立重要工作目標，由員工對工作進度和績效進行自控和自評。2、比較法：在設立目標的基礎上，通過對員工業績進行比較，確定排序。3、KPI關鍵指標法：由企業明確關鍵指標，對不同責任單位按不同維度細化考核內容，並相應給予不同權重。4、360度考核法：從不同層面來考評員工績效，包括德能勤績收集員工表現和員工滿意度等。
二、電力施工企業考核工作當前現狀及存在問題
(一)電力施工企業績效考核的特點
1、人員結構複雜、業務要求層次較多
作為電力施工企業，員工分為技術、管理、支撐三類人員，但因施工環節複雜，每個環節每個崗位上人員素質和要求不同。從技術類人員來說，有外聘引進型專家、高階總工、中級助工以及普通技工，且每一層面技術人員，根據施工難度和技術掌握程度不同，呈現出的績效有較大差異。從管理類人員來說，有專案管理、工程管理、驗收管理、內部事務管理、商業管理等不同崗位，每個崗位有著不可比擬和替代性，績效考核的需要有不同維度和方法。從支撐類人員來說，有材料支撐、系統支撐、綜合支撐等人員，這類崗位不同技術和管理崗位，以滿意度為考核重點。
2、員工分佈分散，資訊收集有效性不高
企業本身是以施工為主，人員隨專案分佈和流動，按月或按季收集績效考核資訊、實施績效溝通和評價受時間、地址限制，資訊彙總、傳遞不能及時，影響績效考核結果和結果運用。
(二)當前存在的主要問題
1、考核指標體系不夠聚焦重點
不同層級、不同職責的員工均採取內容相似的指標，沒有按責任區隔，沒有進一步聚焦崗位職責和崗位目標。同時，目標都過於籠統，沒有細化，不利於員工理解和執行。這導致考核標準與崗位要求不完匹配，工資分配容易出現平均主義。
2、考核溝通機制需要進一步完善
溝通機制未完整全面，未形成計劃、考核和結果全過程的雙向溝通機制，且受到人員分佈分散、工作時間不一致等因素影響，溝通機制無法落實到地，導致考核人與被考核人對工作目標的期望值不能達成一致，影響被考核人的積極性、也增加了管理難度和成本。
3、教育培訓與績效考核需要緊密結合
目前，我單位的教育培訓工作大多集中在資格、施工技能、學歷等方面，針對工作目標的階段性培訓和專題教育，還沒完全到位，沒有建立與工作目標緊密結合的培訓體系，對被考核人的幫助和支撐不多，沒有從根本上給被考核人提高工作效能提供通道和途徑。
三、電力施工企業績效考核體系構建
(一)建立以KPI為核心的指標考核體系
1、指標體系的建立
需要全面釐清目標任務，從上至下，確定戰略目標、年度目標和月度目標。由公司級目標逐步分解至各責任單位，各責任單位再分解至責任人。目標的確定有以下注意事項：
(1)公司級目標以KPI核心目標為主：從技術、管理和支撐三方面入手，彙集最為關鍵和重要的目標，並將其量化，分解至年、季、月。總體指標數量建議不超過20項，以便更好聚焦重點、主題突出。
(2)公司級目標確定後，將這些目標分解至各責任單位，根據這些目標與責任單位相關性，確定考核分值和考核權重。在分解過程中，務必做好各單位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一視同仁、力度一致。單位總體指標數量控制在10項以內，對單位的考核按年和月進行。
(3)責任單位目標確定後，由責任單位根據單位內人員崗位、職責不同，再做分解。除了分解KPI以外，為了保證KPI的完成，責任單位需結合實際工作，制訂過程管控指標，以便指導責任人逐步完成最終目標。KPI和過程管控指標的分解原則依舊要保持公平公正，每個人的考核指標控制在5到8項以內。對員工的考核按月進行。
通過上述指標體系的建立，確保目標從上至下，全部落實到人，到團隊。不得出現指標僅由單位負責、而沒有具體責任人的情況。
2、人員崗位的梳理
要保障考核指標落實到崗位、落實到人，做到指標與崗位匹配，考核方法適合崗位情況，這還需要全面梳理人員崗位。崗位梳理是一項系統性複雜工作，不僅與績效考核相關，亦與工資體系相關，對績效考核而言，當前需要進行的具體工作有兩點，一是做好崗位編制。根據公司KPI、責任單位KPI要求，結合人工成本以及勞動生產率情況，測算崗位數量和崗位種類，並核定到每個單位，在KPI相對穩定時期，核定的數量相對不變，作為一定時期內人員配置和考核的重要依據。二是做好崗位職責梳理，根據崗位編制情況，全面編訂各崗位說明書，明確崗位職責和核心指標。崗位說明書作為人員配置和員工落實工作的重要依據，各單位必須根據崗位說明書安排員工工作，不得隨意變更、增加或減少員工工作內容，如需變動，須報送人力部加以調整。
(二)建立事前事中事後雙向溝通機制
提高績效考核的效果員工和上級領導的雙向溝通是績效考核的生命線。有效、及時的溝通要貫穿績效考核工作始終。
1、事前溝通
編制年度、季度和月度指標計劃時，責任單位KPI考核目標由人力部門初步擬訂後，與責任單位溝通，聽取責任單位的建議和意見，修改確認，經公司績效管理委員會討論後，方能實施。員工的績效考核計劃由部門負責人擬訂後，與員工逐一面談溝通，一方面促進員工理解工作要求，另一方面聽取員工意見，對合理意見，須聽取並適當修改績效計劃。要求對員工的事前溝通，每人每月一次。
2、事中溝通
事中溝通主要體現在員工落實績效方面，主要針對臨時增加工作內容、重大重要指標落實情況的溝通以及對長期績效落後員工的溝通，由上級主管主動與員工溝通，瞭解其執行進度、執行難度和存在問題，及時發現存在問題，共同努力解決，確保績效目標得以順利完成。
3、事後溝通
事後溝通就是結果反饋。每月人力部需要將對單位考核結果與被考核單位核定，核定後再予公佈，建議在每月5日前完成。被考核單位再依照結果逐級考核至員工，考核結果除了紙面反饋員工外，考核主管還需與員工進行面談，將結果當面反饋給員工，在反饋過程中，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等，促使員工更努力地工作。
考慮到公司人員辦公分散的情況，溝通方式建議多種方式，通過電話、面談、QQ視訊、電話會議等多種形式均可。
(三)健全以核心目標為主的教育培訓機制
培訓工作除了做好日常的學歷和資質培訓外，還需要根據公司級、部門級及員工的績效考核目標要來開展。一方面，在年初，隨著KPI下達的同時，制訂圍繞KPI的培訓計劃，並收集各單位和員工培訓需求，納入計劃中。另一方面，加強上級主管對下級員工的培訓，通過周例會、月分析會、專題會等多種形式，由上級主管對績效考核指標相關工作內容進行講解和說明，指導下級員工如何開展工作、如何提高工作技巧等，從而促進全體的績效水平的提升。
綜上所述，績效考核是一項全面激發員工聚焦任務、努力工作，全面提升企業業績的系統工程，亦是當前各企業科學管理的必需手段，相信經過全面建立科學的績效考核體系，我公司的業績目標、戰略目標將得到順利完成。
績效考核的報告：當前績效考核工作調研報告加強績效考核工作是新形勢下根據企業決策，做好基礎性的資料收集、整理、分析為決策層提供可靠的資料支撐和決策的一項重要內容。只有通過加強績效考核工作，充分發揮績效考核資料的作用，才能不斷提高為領導的資料服務水平和企業管理水平。提高績效考核員的業務技能，保證資料準確，促進整體工作穩步向前推進和發展。通過一段時間的努力，公司的績效考核工作已逐步走上規範和完善，並得到了相關領導的重視和指導。
一、祿步績效考核工作的現狀
2012年祿步總共投產7條窯，績效考核人員5人，薪酬考核人員4人，全部投產時人數達2100人左右。轄2個生產部，主要以生產拋光磚為主。生產及其輔助部門17個。我部主要考核對像為生產部的`滲花和微粉總共11個車間、部門。祿步工業園自XX年籌建投入生產以來，全體人力資源計量勞資部工作人員團結一心,開拓進取,真抓實幹,務實工作。在績效考核方面都得到了很好的改進、能源考核、成本考核也有了質的飛躍。整體隊伍和部門形象得到了提升。2012年工作，整體運轉順利，資料收集進一步完善，資料分析、處理水平進一步提高。在日常工作中積極探索“一線資料”，“一線溝通”的模式。根據領導、車間、部門的資料要求，整合資源，提供個性化的資料服務水平。提高資料服務的水平。
二、績效考核工作中存在的問題及原因
(一)巨集觀需求不到位
一是車間資料需求不明確。祿步工業園的資料考核模式是在原有其它分廠資料考核模式中直接嫁接過來的，主要任務就是產質量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以報表的形式直接報送，大多數情況下各車間主責也無任何反饋資訊。在與車間相關領導的溝通中，他們也不能準確描述相關的資料需求。計量員、跟進員也不能根據他們的“大描述，大要求”有針對性的開展工作。
二是缺乏統籌協調，工作太被動。在日常中作中，儘管會根據資料的內在規律、完善資料的收集、整理、存檔。大多數時候會存在例如，生產部門領導突然需要某些月份資料、或某些還沒有進行考核的資料進行資料對比。對資料提出新的要求，時間緊迫，準備不夠充分。對於要求往往要呼叫其它分廠的資料資源，而每個分廠的實際情況不一，對資料的報送也要請示相關領導，再之缺乏統籌協調，時間耗用較長。
三是服務滿意度不高。祿步工業園資料服務工作儘管在不斷完善，也在不斷改進服務質量和水平，但受到諸多因素制約，例如對相關資料異常的真正內因缺乏專業的知識指導，在解釋資料異常原因時引起歧義。對能物耗分析中所引用計量報表資料及考核計酬資料存在差異的解釋不能統一口徑等方面受到部分車間的質疑。
(二)工作中的不完善
一是有“名”無“實”，整體形象不突出。祿步人力資源部計量員與統計員分開辦公，計量員、跟進員對眾多薪酬疑問無法直接答覆。
二是有“心”無“力”。對有些車間異常資料的規律性分析，對異常資料的指導性分析，和對異常資料的內因分析及對生產的實質性影響分析缺乏較專業的數理分析知識
三是有“繁鎖”無“簡化”。在日常工作中，計量員、跟進員、統計員都會先相關部門報送簡報。出現簡報不簡，內容不統一，口徑不一致。缺少深度分析。不能更好的整合現有資源，形成有深度的有較好指導性的分析報告。
績效考核的報告：地產公司績效考核調查報告分析為了更好地瞭解各部門領導、同事的對績效考核的意見，使2012績效考核更具針對性和實用性，切實起到提高工作效率和積極性的作用，總結之前的考核工作，查詢不足，吸取經驗，為以後績效考核做好準備工作。本次調查採用記名調查，共發放調查表60份，回收44份，回收率為73.33%，基本滿足調查條件。各部門對績效考核工作都比較支援，對本次調查提出了積極的建議。
一、各項調查資料如下：
1、 您對公司的績效考核管理制度的瞭解程度如何?
2、 上一年度績效考核系統所應用的考核表，您認為設計的是否合理?如認為不合理，請您選擇原因。
2、(1)不合理的原因分析
3、 您對績效考核的考核標準瞭解嗎?
4、 您認為根據現有的指標進行考核，能反映出您的真實工作效率嗎?
5、 在績效考核的過程中，您參與以下哪些專案?
6、 員工績效考核有沒有拉開工資差距?
7、 通過績效考核，你的積極性有沒有被充分調動
8、 您認為該如何開展今後的績效考核工作?
9、 您認為新的績效考核方法應該是?
10、 您對本年度的績效考核工作還有哪些要求?
要求：1、建議建立合理可行的績效考核辦法，如(按照專案公司制定的三級計劃，再細分為四級計劃，並按四級計劃作為考核內容);
2、針對崗位、工作職能設定符合實際工作要求的考核標準
3、績效考核應拉開部分收入差距，績效工資與基本工資分開
4、績效考核的內容應結合各部門的工作內容進行設定
5、績效考核的經濟效益及與年終績效的關係需人事進行宣貫
6、績效考核指標應從公司開發計劃中提取考核具體專案，避免自選考核專案
7、從員工的角度針對各工作職能設定符合實際工作要求的考核標準
8、在考評方式略作調整，自評、互評各佔比例
11、您對星級員工的獎勵有什麼建議?
建議：1、形成具體的獎勵制度，避免隨意性;
2、獎勵現金，提高獎勵金額;
3、建議優先晉升、加薪，外出培訓的機會
4、精神與物質獎勵並重，充分調動員工爭優積極性
5、應把員工進公司後累積獲得星級員工的次數作為職位提升的依據之一 6、提煉典型，從工作方法、態度及專業技能入手，推廣培訓，適當提高星級員工獎勵
二、績效考核存在的問題
1、大部分員工對績效考核制度瞭解不足，需要進行一次全面的宣貫及培訓。
2、績效考核標準及指標不合理，有待完善。
季度考核標準完全統一，缺乏可操作性，不能結合公司實際情況設定
月度考核指標沒有量化，在考核過程中人為因素、個人色彩較多，績效考核的差異性不大，無法真實反映個人績效。
3、績效考核的主要專案沒有細化的標準，比較籠統，不能結合崗位的特殊情況而制定。
4、在績效考核過程中，缺乏績效面談過程，有些部門領導未將績效考核過程中出現的問題與員工進行溝通及交流。
5、績效考核激勵性不強，未充分調動員工的積極性，員工認為績效考核沒有效的拉開收入差距。
三、績效考核改進建議
(一)公司層面的改進建議
1、針對部分員工對績效考核管理制度的不熟悉，管理部組織安排全員進行績效管理制度的宣貫以及培訓，強化全員的績效的意識。從源頭讓績效深入人心。從制度培訓、指標設定、工作進度彙報、工作完成情況總結、自評、績效面談、複評、確認績效成績每個環節重視起來，使之成為閉環節。
2、針對現行考核指標的不合理，建議各部門領導召集部門員工分解年度工作目標，要求部門員工根據各自的年度工作目標按月度、季度設定自己的績效計劃，儘量做到量化各項指標。各部門領導或者直接領導根據員工的績效完成情況，按月度、季度認真稽核評定績效成績，對績效中出現的問題應與員工溝通交流，並指導員工改善工作方法方式，提高員工的工作效率。
3、績效考核評選得出的星級員工應給予晉升、加薪、外出培訓的機會，同時建議加大對星級員工的物質獎勵，並輔以精神獎勵，提高員工的積極性，績效考核不合格員工應進行績效輔導，再培訓，同時進行相應懲罰。
(二)需要集團層面解決的建議
1、建議提高績效系統考核係數，拉開員工之間績效工資差距，充分調動員工的積極性。
2、建議改變績效系統季度考核標準，績效系統季度評價標準不適用於地產公司，建議根據地產公司的性質及季度指標重新設定考核標準。
3、建議考評方式略作調整，自評、互評各佔比例。
4、建議開放績效系統考核指標修改許可權給各專案公司。
