7月16日，英特爾向全球公佈了2002年第2季度業績報告，同時宣佈“公司將自然減員”。英特爾中國公司解釋說，所謂“自然減員”，就是因公司總體戰略的調整，一些工作的重要性相對減弱，促使員工選擇自動離職。該公司公關部經理劉婕告訴記者，英特爾計劃在全球範圍內“自然減員”4000名，並在今年年底結束此項工作。當問到中國地區減員比例時，她說，中國市場要好於其他地區，比例會小一些，但具體多少，現在也說不好。
自去年以來，裁員風暴席捲全球。如全球著名的電信巨人朗訊公司在全球裁減1.6萬名員工；通用電氣在未來兩年內可能裁掉7.5萬名員工；戴姆勒·克萊斯勒汽車公司3年內將在全球裁員2.6萬人，在國內，以聯想為代表的IT企業也期待通過裁員“瘦身”增加效益、促進發展，實現新聯想戰略。
九大裁員招式
對於裁員，企業各出奇招，方式也不盡相同，歸納起來大致有九類。
●“一小時走人”型
去年新浪裁員可謂“快刀斬亂麻”。從早上開始，整個裁員僅用了一天時間，而全部被裁人員達六七十人，被裁的員工是被電話通知到的，然後與相關人士約一個時間到辦公室進行短暫的面談。“當員工被通知已經被裁掉後，有一個小時時間收拾自己的物品。”有關人士分析，這樣既可以動靜小，又可以防止公司的資源外洩。
●“先贈書後裁人”型
北京一家系統整合公司給每個員工發了名叫《誰動了我的乳酪？》的書。故事告訴人們“一個在工作或生活中處理變化的絕妙方法”。得到此書的第二天，公司的400名員工就突然接到裁員的通知。《誰動了我的乳酪？》成為去冬北京IT圈的精神教科書。
●“不當面告知”型
英國一家高科技公司召集全體員工開會，宣佈要裁減15名員工，讓大家開完會後回到辦公室，那些收到電子郵件的人就被解僱了。公司發言人稱，他們考慮了好幾個星期才想出這個辦法，他說：“我們想出好幾種通知被解僱人員的方法，但都無法恰當地安撫每一個人。我們認為最合適的方法就是使用電子郵件。”
●“人員優化”型
聯想裁員使其成為中關村最後一個被攻破的堡壘。聯想在新浪網上就企業裁員一事發表宣告。宣告中避而不談裁員，而代之以“人員優化”。此次“優化”的幅度為5%，全年“優化”幅度將達到10%。而聯想旗下的FM365網站，則大幅“優化”達30%。聯想進一步解釋說，這是每年都會進行的末位淘汰和“人員優化”，屬“正常調整”。
●“樹倒猢猻散”型
“找到啦”網站的裁員最具戲劇性。起初由原來的40多名員工裁至4人，又從4人裁至1人，總經理成了“光桿兒司令”，到最後連總經理也不承認自己的CEO身份，而以原CEO身份接受媒體採訪。因裁員引發的糾紛，“找到啦”員工將公司推上仲裁庭。這位原CEO說：“我覺得我們不是裁員，裁員表明企業還要再做下去，而‘找到啦’已經不打算再做了。”
●“自然減員”型
本文開篇提到的英特爾裁員計劃就屬於“自然減員”型。因公司業務的轉型而在人力資源上做相應的調整。北京一家軟體公司研發部總經理張剛告訴記者，原先在公司發展計劃中，不僅做企業資源計劃(ERP)，同時還做政府這一塊(即OA)，隨著業務的開展，公司發現做政府不是強項，需要集中做企業和行業，於是最終砍掉OA業務，分拆給另一家分公司去做。業務方向的調整必然就涉及到人員的去留問題。另外，在公司的併購和整合過程中也會淘汰一部分人。
●“換血”型
這幾年銀行大幅裁員使銀行的`“金飯碗”從此打破了。其實，銀行大幅裁員的同時都在不同程度地輸入新鮮“血液”，要求新員工的學歷都在本科以上。工商銀行的一名員工這樣闡述他們的人力資源計劃：“工商銀行計劃在三四年內完成人的置換，即在不斷裁員的同時適當地接受高學歷的新成員，使銀行的人才結構、學歷等有一個大的提升，但‘裁員’還會一直進行下去。”
●“帶薪離職”型
其實，在國內還在操作著種種生硬的裁員方式時，國外已經有了各種更好的裁員新招。例如，美國一家知名的顧問公司試行一種“自由離職”措施，按照規定，員工可以自由選擇6至12個月的長假期，在放假期間，員工可以領取20%的工資以及其他各種福利，等經濟好轉時，員工可再回到工作崗位。思科公司還推出一個裁員新招，讓其加州總部的被裁人員到公司相關的慈善機構工作一年，工資及各項獎金照發不誤。
●“提前退休”型
日本企業紛紛設立鼓勵提前退休和自願退休制度，對響應者在經濟上予以一定的補償。松下公司從去年9月起開始接受具有10年以上工齡、58歲以下的職工提前退職報名，據說到目前報名人數已達8000人。
裁員不要硬邦邦
裁員無論對企業還是員工個人來說都是一次考驗和較量。對於被裁員工，人力資源部門一般要走三個步驟”，朗訊人力資源總監林鋼說：“首先是經濟上的補償，其次是為被裁員工尋找再就業的機會，最後是要對被裁員工通過他們的直線主管給予心靈上的安撫，減少他們的痛苦。”種種跡象表明，作為實施裁員的公司，正盡力在冷酷的裁員中融入情感的一面。人性化的裁員被越來越多的公司採用。零點調查公司董事長袁嶽認為，做好裁員工作不僅是企業的良心問題，也是企業的一種責任，如果我們從一個長期的消費觀點看，老闆要求員工每天不要玩，而且最好是看到員工一個人幹三個人的活，因為老闆是處於消費勞動力的狀態。但企業不僅應該消耗人力，也應當注意適當地培植人力，即使裁員，也應當多從提供適當的再培植的角度，幫助被裁員工。裁員對於企業發展的作用是巨大的，但要發揮好這種作用，還得考慮裁員的藝術，同樣是裁員，如果沒處理好裁員中的問題，其結果是適得其反。
看看摩托羅拉是如何裁員的。
摩托羅拉先把員工召集起來，告訴他們需要裁員多少，最後落實到每個部門需要幾個離職。整個過程讓大家知道，離開的員工相當無奈，但也很感激摩托羅拉對他們的照顧。隨後，人力資源部單對單再進行溝通，溝通的過程中會提到工作的交接、職位被削減的原因等情況。一個部門削減，這個部門可能會推薦人到另外的部門去，先內部消化。把公司內部所有的空缺拿出來，如果有吻合的員工，就讓他來面試。還要建議員工準備一份簡歷，內外部兩條腿走路。對於那些有出國深造打算的員工，公司還會給他們安排相關諮詢服務。
善待裁員中的心理問題
就裁員中遇到的心理問題，本報日前採訪了北京師範大學心理學院講師、北京易普斯企業諮詢服務中心高階顧問張西超先生。
記者：裁員對人的心理會產生什麼影響？
張西超：裁員對個人信心是一種打擊，甚至產生自卑心理。因為企業裁員一般都跟績效有關，雖然限制裁員的部門，但實際上還是裁那些表現相對不佳的員工。被裁員工通常會認為：我還是不行，不然公司不會裁我。
記者：這種情況是不是表現得很突出？
張西超：表面上不是很明顯，但在心理上肯定是存在的，而且對人的影響會很大。被裁員工往往表現出憤怒的情緒，還有些人採取否認的行為，比如公司通知他明天不用上班了，但他不接受這個事實，第二天照樣出門上班，下班時間再回家，至於去哪兒他自己也不知道。面對被裁的打擊，通過否認找到一點心理平衡。
記者：有沒有出現一些過激的行為？
張西超：有的採取報復行為，在裁員過程中一些執行者不懂得說話技巧和心理上的溝通，直來直去，比如說：“你幹得不怎麼樣，你走人吧。”這種粗暴的裁員方式讓被裁者很難接受。
記者：如何做好裁員工作對國內企業來說是不是一個新課題？
張西超：從心理學角度來講，在裁員方面我覺得現在國內做得很不夠，有些方面甚至是空白，也有一些企業做了相關工作，但做得不夠專業。我們的工作就是教會裁員執行者怎樣去跟被裁的人溝通，如何面對不同的反應，如憤怒、爭辯、沉默、悲傷等。
記者：裁員對留下的人是不是也有影響？
張西超：那當然。畢竟裁掉的只是一小部分，更多的是對留下員工的消極影響，整個心理一下變得沉重了，士氣也受到影響。所謂感同身受，並直接會對組織的信任和工作的安全感產生懷疑。
記者：被裁員工在得知自己被裁時需要注意什麼？
張西超：我覺得被裁員工要注意以下幾點：第一，眼界要放得開闊一點，不要做一些簡單的邏輯推理，不要認為自己不行了。第二，在這個過程中，你無論否定什麼也好，但千萬不能否定自己。人生下來都是有價值的，而且有潛能的。有些人痛苦不是因為失去了眼下的工作，而是因為失去了自身的價值。第三，在這個過程中要學會處理好自己的情緒，如果你認為這件事無所謂，那你就繼續去找工作。如果這件事對自己還是有影響，那你就要對自己的情緒負責，找人溝通，把不好的情緒處理掉。更有效的辦法是求助於“員工幫助計劃”(EAP)，我參與了朗訊去年在中國的裁員工作，“員工幫助計劃”在其中起到很大的作用。第四，在裁員之後，不一定馬上去找工作，不要有“沒有工作就是一個失敗的人”的想法。可以重新整理一下自己。第五，儘量去找一些心理專業人士溝通，如EAP專家、心理醫生等。
記者：像這種心理輔導真的有幫助嗎？
張西超：其實，除了幫他再找一份工作外，在被裁員的過程中，最有力的幫助就是心理諮詢。因為很多問題都是跟自身的心態有關係，讓他調整好心態，怎樣去看待這個事情，怎樣重新獲得自信，這裡也包括積累的很多有害的情緒怎麼樣去宣洩，這些都是心理諮詢可以提供的幫助。
記者：在心理方面，裁員單位要注意哪些問題？
張西超：裁員單位要做好與心理有關的各個環節的工作，比如裁員溝通，如何告訴他才好。這是企業面臨的一個突出問題。說得好，裁員就很順；說不好，可能會出問題。在這個環節當中還要注意時間的安排、談話的語氣，以及如何面對各種各樣的反應等。我們會教給執行者反覆講這樣一句話：“我知道這對你來說非常困難。”另外，在房間的佈置上，會放點紙巾，給被裁者倒一杯水等，然後運用一些如同感、促進、鼓勵等心理技術，同時告訴他這是一個最後的決定，是不能改變的事實，不能表現出惻隱之心給被裁者希望。因為我們也對執行者做過心理分析，發現有的執行者心太軟，拖泥帶水。
