如何帶領在裁員中留下來的員工去維持與壯大企業，有兩個字很重要，一個是“合”，另一個是“通” 。
話說不久前，北京“村”內的一家IT公司準備裁員，公司的人力資源經理很是躊躇， 從來都是大把大把的招人，這裁人還是第一次。怎麼辦呢？這位經理靈機一動想了個法子—開會，開會時瞅準了，誰打瞌睡就裁誰，如果有人敢說情也裁。這是最近流傳於IT圈內一個有關裁員的笑話，但在一笑之後，我們不得不承認，目前中國IT業大規模裁員，還真是開天闢地的第一次。這些靠腦細胞吃飯的公司真的是太年輕了，年輕到連裁員都不知為何物，更別說怎麼裁了。
管理學家Robert Reich談到裁員時說：“真正的問題在於採取什麼樣的裁員措施，這比是否裁員更為重要。”裁員是一門藝術，而在裁員之後，如何帶領那些在裁員中留下來的員工去維持與壯大企業，實現企業的目標更是一門學問。
綜合與整合
從事人力資源管理工作多年的王向春先生是中國萬網的人力資源及行政總經理，他認為，這次IT企業裁員是一種必然，因為IT企業年輕，而年輕意味著經驗不足。與優秀的傳統企業相比，在過去幾年中，IT企業處於一種無序膨脹的畸形發展過程，人力資源的控制也包括其中。“就好像是去超市買東西，對於傳統企業，他知道自己有多少錢，去超市買什麼，買多少。而對於年輕的IT企業，他既不知道自己口袋裡有多少錢，也不知道自己要買什麼，買多少，只知道超市有東西，去了再說”。所以目前IT企業裁員就是當初無序膨脹時埋下的定時炸彈，現在倒數結束，炸彈爆炸了。
如何收拾爆炸後的殘局？王向春認為，在客觀物質財富充裕時，很少有IT企業會精打細算。但在時事艱難時，就要求企業考慮綜合利用和有效利用人力資源的問題了。所以，裁員後的最大問題就是如何綜合有效利用現有人力資源，整合管理公司業務資源。裁員不僅意味著去掉冗員，還有可能是由於成本的考慮，壓縮正常的人員編制。在裁員後，同一部門或不同部門的員工要承擔裁員前所有員工的工作量，如果只是機械地分擔工作，不僅會增加現有員工的工作負擔還有可能造成更大的浪費。有資料顯示：企業裁員後達到降低運營成本的成功率只有61%，因裁員而提高公司盈利水平的只有46%，這就意味著，裁員對於企業來講決不是“走人”這麼簡單，如果不綜合考慮或簡單操作，也許對於企業將是毀滅性打擊的開始。
“企業就像是一座房子，而員工就好比支撐房頂的柱子。原來有四根柱子支撐著，而裁員很可能就要去掉其中的一根，將原先由四根柱子分擔的重量現在分給三根，一旦計劃的不好，房子就會倒，”而作為人力資源經理，王向春認為就應該幫助企業去實施裁員之後人員的整合計劃。“就是看這三根柱子怎麼合理調整，才能支撐整個房頂。”這時就要求人力資源部門根據公司現有的資源、未來發展方向以及對於市場的預期而進行人力資源的整合與綜合利用，維持企業正常發展。
但也有觀點認為，裁員可以為現存員工提供表現機會。李秀珍女士是SAP公司中國區人力資源總監，她覺得，公司裁員其實是對人力資源的充分利用，“對於留下的員工來說，公司裁員後其實正是提供了表現自我能力的機會，使其可以挖掘自身的潛在價值。”雖然有訊息說SAP在美國的公司不得不裁員300人，但李秀珍表示，SAP中國公司目前正處於上升期，不僅不裁人，還需要人才加入。
流通與暢通
無論裁員後企業狀況是好轉還是惡化，裁員總會對員工心理造成一定影響，尤其是員工與企業之間的互相信任。在企業中，信任是最有價值同時也是最易於消失的資產。沒有人能在一個充滿了不確定因素、動盪的環境中安心工作。兔死狐悲的心理會令公司內部產生一種恐慌情緒，害怕哪一天這種厄運降臨在自己頭上。此外，對於公司的形象而言，由於大眾的觀點總是將裁員與應付危機相聯絡，所以企業還面臨潛在的形象危機。這時就應該考慮企業資訊的流通與流通渠道的暢通問題了。
裁員只是企業發展過程當中一個必然的蛻變過程，但由於IT企業比較於傳統的製造型企業更需要發揮員工的創造力與創新精神，對人力資源智力資本的嚴重依賴，使得員工的心理狀態以及精神狀態對企業的發展事關重大。陳華女士是北京中關村資料科技有限公司的人力資源總監，在此之前曾從事過傳統企業的人力資源管理工作。她認為，對於一家裁員的高科技企業來講，如果員工認為裁員是與經濟不景氣以及公司業績下滑相聯絡，那他們經常會被一種對自己前途感到岌岌可危的情緒所困擾，由此極大地影響了員工的積極性和創造性，這對於依靠員工智慧生存發展的IT公司影響要遠遠大於傳統企業。
雖然中關村資料是今年業內在大裁員時反而進行大規模擴張的為數不多的公司之一，但被問到一旦公司遇到裁員的問題，陳華認為，人力資源部門的重要任務之一就是讓現有的員工瞭解公司的真實情況。“要積極地與員工溝通”讓員工瞭解公司管理層最近的情況以及公司未來的規劃，讓員工心裡踏實。在這方面，中關村資料主要採用網上論壇或見面會的形式，陳華說，這種企業內部的雙向的資訊溝通對於協調部門之間關係，提高企業凝聚力，塑造企業文化能起到積極的作用。更重要的事，主動的資訊交流可以消除企業組織內部的不確定資訊，減少流言的產生。尤其對於裁員之後的公司，管理層經常與員工溝通，可以消除他們的消極情緒，重新塑造一個充滿活力的組織。
而學教育出身的王向春對心理學更是頗有研究。在他看來，裁員確實會對現有員工造成威脅感，但同時這種威脅感也會產生促使其更加努力工作的壓力。這時，企業的人力資源部門可以通過向員工傳達企業的利好資訊來鼓勵其努力工作。在中國萬網，這種資訊的傳播主要是通過與員工“談心”進行的。此外，裁員之後，還可以採用提高獎金的方式鼓勵留下的員工，以消除他們對於公司前途的疑慮。當然，在企業內部不僅要有由上到下的資訊傳播，還需要由下至上的的資訊反饋。陳華說，在中關村資料，人力資源部會經常舉行小型的座談會，公司員工將其稱之為“頭腦風暴”，就是讓員工暢所欲言，說出自己的想法，這樣有助於管理者瞭解員工的情緒和心理狀況，從而更好的`實現公司的計劃與目標。
在與員工溝通的同時，裁員的企業還應積極與社會溝通，要提供一個通暢的資訊傳播渠道使企業的資訊可以及時傳達到社會。這時企業主要利用大眾傳播媒介或舉辦活動，讓社會了解企業的真實狀況，主動傳播有利企業發展的正向資訊，以消除不利企業形象的負面資訊傳播，給社會塑造一個健康的企業形象。
裁員是企業管理中的下下策，但一旦用上了，卻也不要膽怯與猶豫，這時，應該是企業的領導者在人力資源部門的協助下，與全體員工一起同心協力維護企業、發展企業的時刻，千萬不要讓企業這條大船在風雨飄搖中迷茫了方向。
裁員不是貶義詞
去年一年許多企業都在裁員，但裁員的原因卻各有不同。王向春覺得，總有一些觀點將裁員與經濟不景氣相連，將裁員看作貶義詞，這是不全面的。其實經濟景氣時也有裁員，因為隨著公司業務的發展，必然有某些職位出現或消失，這時進行裁員只能說明員工已經不適合這個職位，並不與公司的業績相聯絡。王向春同時認為，裁員可以降低成本的說法也失之偏頗，可以這麼說，裁員短期內可以節約公司的現金流，但從長遠的角度考慮，可能會使公司整體的工作效率下降。
陳華將企業裁員分為兩種，經營型裁員與危機型裁員。所謂的經營性裁員就是企業出於成本、業務或市場的考慮，主動進行裁員。比如聯想最近的裁員。而危機型裁員就是指企業面臨財政困境，不得不在資本的壓力下進行的大規模裁員，通常是樹倒猢猻散的前奏。比如今年許多網站破產前大規模裁員。
對於聯想裁員，兩位人力資源總監都持肯定的觀點。王向春覺得，聯想是在利用這次人員優化進行大換血，就是將某些位置空出來吸引更高素質的人才，這應該是聯想企業發展的必經階段。但根據國內外企業裁員的成功經驗和失敗教訓來看，裁員只是揚湯止沸，並不能為企業帶來重生。只有將裁員與其他組織變革措施，如重新調整組織結構、整合組織資源以及再造組織文化和生產流程等結合起來，才能真正起到釜底抽薪的作用，使企業達到昇華。
