績效考核是有效的管理工作，但是最終還是要將結果予以應用的。下面是本站小編為你精心推薦的績效考核的應用，希望對您有所幫助。
第一種應用，考核是引導員工行為組織目標的有效辦法。
我們可以理解：考核是一個指揮棒，有什麼樣的考核專案，就會有什麼樣的員工行為。反過來講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的專案。考核是引導員工行為組織目標的有效辦法，你要想使員工的行為趨向於組織目標，那就要設計一套有助於引導員工行為朝向組織目標的考核專案。作為一個企業的員工和任何一個管理者，都要時刻明白兩個問題：第一，組織的目標是什麼;第二，為實現這個目標他應該做什麼。
第二種應用，幫助主管建立員工之間的績效夥伴關係。
傳統的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責和挑剔員工的毛病，而現代績效考核強調的是雙向的，也就是強調主管要和員工之間建立績效夥伴關係，所謂績效夥伴關係，就是用考核建立一種連帶負責關係。通過績效考核要達到的第二個目的或者是應用，就是要建立主管與員工之間的這種績效夥伴關係。員工的績效直接與主管相關聯，主管就會有助於幫助員工去提高能力，改進工作。
第三種應用，提供員工績效改善的建議。
一個員工的績效下降時，有兩個方面的原因。一是屬於能力問題，這種員工我們把他們叫做不能型，不是他不願意幹，而是他幹不了。解決這種問題的辦法，可以通過改善知識，改善技能和改善員工的經驗，來達到改善能力的目的，從而得到他改善績效這樣的一個效果。還有一種原因，並不是員工的能力不夠，而是態度不好，不是不能幹而是他不想幹，那麼影響一個員工態度的要素和影響一個員工能力的要素是不同的，影響一個員工的能力主要是他的知識技能，但影響一個員工的態度，是他的價值觀，他的認知和他的情感。所以，我們就需要分析，千萬不能對態度問題採用解決能力的辦法。
第四種應用，績效考核的結果，可以作為招募和甄選有效性的一個依據。
企業會有很多招聘活動，不斷有新人來應聘，那麼招來這些人，到底合算不合算?我們舉一個簡單的例子：這個部門就是張三和李四兩個人，張三一年的總收入是21萬，他一年能為企業創造200萬的利潤。李四一年的總收入是14萬，他一年可以為企業創造150萬的利潤。這兩個人如果只能留一個，你會選擇誰呢?從單位工資所創造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個李四花18.2萬就能創造200萬的利潤。有了這個計算結果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬，要不令其將創造的利潤提高到220萬。簡單來講，這兩個資料在企業中隨時可以拿到，一個是已支付他的報酬，一個是他已創造的效益，通過這兩個資料一比，你就可以得到結論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結果，就可以幫你做出選擇，到底留張三還是留李四。
第五種應用，績效考核可以作為培訓開發有效性的判斷依據。
現在的企業越來越重視培訓，也越來越在培訓上下功夫，很多著名的企業都有這種培訓理念。松下幸之助曾說，培訓很貴，但不培訓更貴。意思就是說，表面上看培訓是花了很多錢，但是如果你不培訓，所支付的成本可能會更大。企業重視培訓，是一個大的趨勢，而且這對企業競爭優勢的提高具有非常好的戰略意義。當然培訓也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓，對員工的能力沒有什麼效率，對於企業的發展也沒什麼效率。也就是說通過考核，找到員工現有的能力表現，和我們所要求的.能力表現之間的差距，差什麼補什麼，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經驗不足的去積累經驗。而不能是盲目的，認為只要多讀書，取得學歷就一定會提高企業競爭力。
績效考核結果應用實施方法首先針對人員的招聘和選拔，通過績效考核，形成較合理的崗位量化指標，明確招聘目標要求，使招聘工作有明確的方向;績效考核結果，一直是企業作為人才選拔的重要參考依據，這種以考核結果說話的選拔方式，能避免用人過程中出現的主觀意識和盲目性。實際操作中，為避免績效考核中出現數據結果不準確的問題，要採用一個較長考核週期的資料結果進行綜合考量。
其次是針對試用期員工考核，新員工進入公司後，就參加公司試用期員工的考核，試用期員工考核週期一般為三個月，頭一個月考核內容為：職業道德、企業文化和價值認可、團隊融合度、基本工作能力、綜合素質;第二個月考核內容為：專業知識、崗位工作能力、團隊融合度、執行力、工作量完成情況;第三個月，考核按照該崗位正式員工考核標準進行，績效考核結果為合格，綜合評定達到良好以上，可轉正。
再次是員工行為引導，每次考核完成後，各部門都要進行一次考核總結會，對考核情況進行一次分析總結。做考核目標完成情況分析，引導員工工作按照公司制定目標和部門目標看齊，統一思想，達成一致， 只要績效考核指標制定合理，考核過程規範，通過績效考核結果，就能直觀反映出員工在現有崗位上的勝任情況。績效考核既能幫助員工查詢工作漏洞，也能發現員工優勢和特點，合理制定職業發展規劃，取長避短，按照員工特長進行崗位調配，避免內部人資浪費，使員工更好地融合到公司發展中去;
最後是打造績效夥伴關係，傳統的工作由部門經理下達工作任務，員工遵照執行這種單線溝通方式。通過績效考核結果，可以與員工進行溝通，吸納員工對績效改善的意見和建議，探討出對績效改進的方法結果。這樣員工對績效的改善的過程配合度更高。經過與員工的共同探討，使員工明白部門經理公司的目標要求，然後按照這個要求去努力前進。通過績效考核的結果，可以讓部門經理與員工進行雙方面的互動工作，這樣有利於部門經理與員工之間建立一種績效合作的夥伴關係。
績效考核方法實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態度、工作技能、 工作效率、工作成績、 團隊意識、 溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調動起積極性。
首先，要建立企業內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業打工者的權益。
其次，企業內部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須採取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。
