最能提升正激勵的影響的是軟體開發人員的績效考核，到那時有一些員工還是不知道怎麼做績效考核。下面是本站小編為你精心推薦的軟體研發績效考核技巧，希望對您有所幫助。
在開始一個軟體專案之前，公司領導要與該專案主管對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。專案主管把任務進行分解，和每個軟體開發人員對各自所需完成的工作內容、期限和考核標準達成一致，特別是各個模組之間的介面，並形成一份完整的“任務說明書”。在期限結束時，主管根據每個開發人員的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。為了避免到最後才發現問題過多、難以收拾，可以在開發期間設定幾個考核點，設定相應的階段性目標，根據完成目標情況給出考評的分數。
開發人員應具有較強的事業心、責任感和較深厚的基礎理論知識，並不斷提出新的思想和觀念，為創造新產品和新技術提供條件。通常研發一個軟體專案所需的時間較長，我認為按專案的里程碑或專案來安排對軟體人員的考核，若專案週期超長也可在年中和年末進行考核，以目標管理(Management By Objectives， 簡稱為MBO)為原則設定KPI (Key Performance Index)，考評分用技術指標決定，如工作量用完成的功能點來衡量，工作質量用每千行程式碼Bug數衡量，技術人員會認為這很公平，從而有動力更努力。
根據客戶關注點確定考核指標， 同時將客戶的滿意度與做為考核的衡量標準，一個專案完成後，公司不要把該專案的獎金一下子全發給軟體人員，可以留下30%～40%待一年後發放，給客戶一年的時間發現問題，軟體公司可根據問題的大小從餘下獎金中相應扣除。
軟體研發績效考核知識1)績效考核軟體軟體系統提出的績效的考核，具有一定的行業競爭性;
2)資料說話，資料錄入是自己錄入的，公平的評價來源於自我，軟體開發人員如果是為了自己的目標工作，那麼積極性和主觀能動性將會發揮到極致;
3)潛移默化的激勵，績效考核軟體軟體系統的軟體開發業績排名、預測、統計、分析、區域、部門等各種報表有利於這種方式的強化，自我管理是最佳方式，用的好就是無為而治。
在績效考核軟體系統中，軟體公司老闆在員工績效選單下，可以洞察軟體公司全部的軟體開發資料，包括客戶、日程安排、軟體開發機會、跟蹤記錄、報價、訂單、應收款等，並且還可以和軟體開發人員互動，針對具體的客戶、軟體開發機會或者跟蹤記錄進行點評。軟體公司老闆還可以通過軟體開發目標檢視和對比軟體開發人員的軟體開發任務完成情況。
在績效考核軟體實施中，很多軟體公司都遇到這樣的問題，軟體開發代表不願意填寫客戶資料，大部分軟體開發潛意識裡面還將客戶資料作為自己生存依賴的資源，而不想將其透明的納入公司資源管理中;還有一部分原因是因為軟體開發人員的確時間很忙，沒有更多的時間去學習系統和每天定時輸入客戶資料，所以在績效考核軟體系統中經常是敷衍了事。
既然軟體開發人員不願意做這個事情，那就由軟體開發內勤來進行定時的輸入，一個軟體開發內勤支援一個或多個軟體開發代表，軟體開發代表的精力全部放在開發客戶和開發訂單上面，績效考核軟體系統的客戶資料輸入全部由軟體開發內勤來完成，這樣就可以有效的解決軟體開發人員的績效考核軟體使用疲軟問題。
軟體公司通過績效考核軟體在軟體開發人員之中能夠實現公平的績效考核，這種方式在員工積極性的提高方面作用很大，軟體開發人員在積極性提高的同時，自然會在日常的工作中發揮出來，從而進一步促進軟體公司效益的提升。
研發團隊績效考核面臨的問題一、考核測評維度難以確定
所謂的測評維度是指考核點,也就是企業把專案中的哪些因素定義為考核因素,有了考核因素才能確定考核指標,因此測評維度的確定是團隊考核的基礎和前提。一般而言,團隊工作中可以作為測評維度有定性的和定量的兩類,定性的有重要程度、作用、難易程度、相關關係、完成程度等;定量的有完成專案的個數、完成專案所耗費的工時、完成專案所需的裝置數、專案成員的人數等。研發團隊表現出明顯的合作性和整體性,就以一個科研專案來講,可能分成幾個子專案,由不同的成員完成,但是存在一個現實的問題就是如果用定量的方法確定測評維度,就會出現完成個數雖少但卻是整個專案的`支撐所在,若以定性的方法確定測評維度就會面臨該子專案對整個專案起基本的輔助作用,但是工作量卻很大,這兩種情況都會對成員的工作積極性產生很大的影響。因此,研發團隊在績效考核測評維度的選擇方面到底是採用定性的方法還是採用定量的方法,抑或是把定性方法和定量方法結合,都是一個很複雜的問題,需要謹慎對待。
二、考核指標難以細化和量化
如果說測評維度是從巨集觀方面確定考核點的話,考核指標就應該是具體的、細化的和可操作的。考核指標越細化就越能反映團隊成員的工作業績,考核指標越具體就越有可操作性,考核就越能體現公平合理性。而研發團隊在這方面實際上是很難做到的,以科研專案為例,如果一個科研專案最終的成果是一本著作或一篇論文或一份報告,那麼如何設定考核指標才能不失公平,才能使每位成員的勞動成果得到全面且準確的反應,是以團隊成員完成內容的字數還是具體部分在整體研究中的重要程度,顯然都不切實際也不可行。大多數情況下都是專案負責人根據自己的判斷來分配經費的,這種做法無疑有兩種結果,其一是工作業績與報酬相符而產生激勵,另外是報酬低於工作業績而引發不滿。團隊需要的是合作和共同努力,這樣不利於團隊的發展和業績的創造,因此團隊績效考核如何把考核指標細化和量化是很難的問題,需要專案負責人權衡各方利益和工作業績來做決定。
三、考核過程中很難做到公平合理
公平性和合理性是任何績效考核都必須要注意的問題,考核的公平既體現為成員自己在不同時期的業績考核比較結果的公平,也體現成員與同一團隊其他成員的業績考核比較結果的公平。合理更是反映為團隊成員的工作能力及工作價值是否被認可。研發團隊在績效考核時經常面臨測評維度難以確定、考核指標難以細化和量化、考核人員沒有固定的標準可循及考核人員的主觀臆斷等,使得在具體的考核過程中無法兼顧公平性和合理性,有時甚至公平性和合理性均無法體現。通常的做法是要麼按職位和職稱分配經費,職位高、職稱高的成員無論工作業績怎樣都能拿到較高的報酬,要麼平均分配,按參與專案的人數平均分配經費和相應的報酬,這兩種做法均不可取,均不能充分的反映團隊成員的工作能力和工作業績。
四、很難形成穩定的考核機制
考核機制在整個考核過程中起著支撐和控制作用,穩定的考核機制可以很好地推進企業激勵機制的運作。研發團隊往往因專案而存在,其生命週期一般比較短暫。有專案就有研發團隊,沒有專案研發團隊自動解散,這就使得考核機制很難形成,即使形成也很難持續運作。再加之研發團隊面臨的課題及專案在大多數情況下都完全不同,此專案的考核標準不一定適用彼專案,因此,考核人員面臨一個專案制定一次考核標準的繁瑣過程。正因為如此,很多研發團隊乾脆沒有固定的考核機制,隨時隨意決定考核標準,這也正是以上幾個問題出現的客觀原因之一。研發團隊是比較特殊的團隊,其在績效考核過程中面臨的問題還有很多。
