績效考評，是人力資源管理的核心職能之一，績效評估的方法是什麼呢?下面是本站小編為你精心推薦的績效評估方法，希望對您有所幫助。
結果導向型績效評估方法
業績評定表法、目標管理法(MBO)、關鍵績效指標法(KPI)等，此類方法所做出的評估的主要依據是工作的績效，即工作的結果，能否完成任務是第一要考慮的問題，也是評估的重點物件。
業績評定表法，也可以稱為評分表法，可以說是一種出現比較早及常用的方法，它是利用所規定的績效因素(例如，完成工作的質量，數量等)對工作進行評估，把工作的業績與規定表中的因素進行逐一對比打分，然後得出工作業績的最終結果，它分為幾個等級，例如優秀、良好、一般等。這種方法的優點是可以作定量比較，評估標準比較明確，便於做出評價結果。它的缺點是標準的確定性問題，需要對工作必須相當瞭解的評定表制定者;評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。
目標管理法，是最典型的結果導向型績效評估法。40多年前， “現代管理學之父”彼得·德魯克在《管理實踐》中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個個小目標。20世紀60年代以來，目標管理法被得到廣泛推廣與應用，它評估的物件是員工的工作業績，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利於保證目標的完成。由此可見這種方法的優點是能夠通過目標調動起員工積極性，千方百計地改進工作效率;有利於在不同情況下控制員工的方向;同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。它的缺點是目標的設定時可能有一定的困難，目標必須具有激發性和具有實現的可能性;對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。
關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累託定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性(Specific)、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。這種方法的優點是標準比較鮮明，易於做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標只是一些關鍵的指標，對於其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。
個人平衡記分卡 (BSI)，是哈佛大學的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛·諾頓在20世紀90年代最早提出的，它包括財務緯度，顧客緯度，內部業務緯度及學習與成長緯度。在此基礎上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進行評估，通過個人目標與企業願景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實現員工的積極性、可持續的企業績效的前提條件。
主管述職評價，述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。主要針對企業中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業、本部門工作的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用狀況。
行為導向型的績效評估方法
與結果導向型的績效評估方法不同的是，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據，也就是說評估的物件主要是行為。
關鍵事件法，是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運用這種方法獲得成功。它是通過對工作中最好或最差的事件進行分析，對造成這一事件的工作行為進行認定從而做出工作績效評估的一種方法。這種方法的優點是針對性比較強，對評估優秀和劣等表現十分有效;缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。
行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，是各項評估指標給出一系列有關的有效行為，將觀察到的員工的每一項工作行為同評價標準比較進行評分，看該行為出現的次數頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結果比較。這種方法的優點是能夠有一個比較有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書;缺點是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。
行為錨定評價法，也稱為行為定位評分法，是比較典型的行為導向型評估法。它由美國學者史密斯與肯德爾在美國“全國護士聯合會”資助下研究提出的，蘭迪特和吉昂在1970年證明它可用於工作動機的評估，所以在20世紀70年代，得到廣泛的應用。它側重是具體可衡量的工作行為，通過數值給各項評估專案打分，只不過評分專案是某個職務的具體行為事例，也就是對每一項職務指標做出評分量表，量表分段是實際的行為事例，然後給出等級對應行為，將工作中的行為與指標對比做出評估。它主要針對的是那些明確的、可觀察到的、可測量到的工作行為。這種方法的優點是評估指標有較強獨立性，評估尺度較精確;對具體的行為進行評估，準確性高一些。它的缺點是評估物件一般是從事具體工作的員工，對其他工作適用性較差;另外一個員工的行為可能出現在量表的頂部或底部，科學設計有助於避免這種情況，但實際中難免出現類似情況。
360度績效評估法，360度考核法是愛德華&埃文等在20世紀80年代提出，後經1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜誌引用後，開始得到廣泛關注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然後對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優點是比較全面的進行評估，易於做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利於團隊建設和溝通。它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大;也可能存在非正式組織，影響評價的公正性;還需要員工有一定的知識參與評估。
特質性績效評估方法
除了結果導向型績效評估方法和行為導向型績效評估方法外，還有一類評估方法，那就是以心理學的知識為基礎的評估方法—特質性績效評估方法，以圖解式評估量表為例。
圖解式評估量表，是一張列舉了達到成功績效所需要的不同特質(如適應性、合作性、工作動機等)的特質表,每一項特質給出的滿分是五分或七分，評估結果一般是如“普通”、“中等”、或“符合標準”等詞語。這種方法適用廣、成本低廉,幾乎可以適用於公司內所有或大部分的工作和員工。它的缺點是針對的是某些特質而不能有效地給予行為以引導;不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋對員工可能造成不良影響;一般不能單獨用於升遷的決策上。
其它績效評估方法還有:直接排序法、對比法、強制分佈法(硬性分佈法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標杆對比法、情境模擬法等。
績效評估以什麼為導向一種以問題為導向的績效評估模式
問題取向的評估模式。顧名思義是以問題為導向，評估是為了解決某一特定的問題。根據這一評估理論，評估者在設計評估指標體系時，應該重點關注有助於解決實際問題的指標，並增大其指標權重，而不是繼續沿用以往泛泛的評估指標體系。問題導向的評估理論強調，評估不是目的，而是手段，開展評估是為了幫助解決組織當前面臨的問題。因此，隨著組織面臨問題的變化，評估者需要及時調整評估的框架與指標體系。也就是說，評估應當根據環境的變化，組織所面臨問題的變化，採用動態的評估方式，而不是靜態的評估方式。
例如，我們新方案提出要引導患者看病到基層，而現在大醫院“大小通吃”，問題的在哪裡呢?顯然就是付費體制的問題。因此，我們在在構建評估指標體系時，就應該重點設計與引導基本醫療下沉到基層的相關評估指標，包括，大醫院處理不同疾病的指標，對不同疾病的治療制定不同的付費(獎勵)係數，對患者到基層的獎勵，基層處理問題的能力等等。假如我們依然以病人的數量來衡量一個醫院的績效，大醫院人滿為患的局面一定不可以打破。看病難的問題也不能解決。
問題導向的評估模式具有以下特點：第一，需要通過評估解決的問題非常明確。第二，通常採用一些技術分析方法。問題導向的績效評估模式的優點在於，評估的目標非常明確，以解決實踐中的問題為取向。其缺點在於，過於工具主義，有可能矯枉過正，或產生新的問題。
一種以實用為導向的評估模式
以實用為取向的評估模式是強調評估應該以實用為導向，從而保證評估的結果能夠真正得到應有，併產生影響。
以實用為導向的評估模式，評估者應該與能夠實際應有評估結果的人密切合作。也就是說，評估者首先應該考慮的是，哪些相關利益群體可能會使用評估的結果，從而有效地集中精力，與預期能夠採用評估結果的利益群體密切聯絡與配合。這樣才能保證評估工作結束後，評估的結果能夠得到採用，發揮真正的效益。
實用導向的評估模式優點在於評估的結果能夠真正得以採用，能夠有效利用稀缺的評估資源，發揮評估的效用。缺點在於，評估者容易被委託方所誤導，以至於產生不客觀、不公正或不全面的評估結論。事實上，我們很多的`績效評估都是一種以實用為導向的。
一種以問責導向的績效評估模式
這是近三、四十年來西方國家開始流行問責研究。這是由於西方國家政府不斷龐大，效率低下，財政不堪重負，社會福利出現危機。另一方面，隨著公民意識的增強，人們不再僅僅是希望政府取之於民、用之於民，而且期望政府能夠高效使用公共資源，提供多樣化的、高品質的公共服務。因此，公共部門需要通過建立績效問責系統，以確保公共服務提供者能夠對自己的行為負責，恪盡職守，不斷改進服務的質量。問責導向的績效評估模式強調，組織開展績效評估的目的不是為了管理者的政治目的或交易，通過評估來顯示自己的績效，而是通過評估，使管理者能夠對相關利益群體做出社會交代並對結果負責。問責導向的績效評估模式優點在於，評估的目的很明確，是為了組織的問責交代。通過問責導向的評估，組織的績效資訊得以公開透明，相關利益群體容易及時把握組織的績效動態。它有助於監督公共組織不偏離公益的目的，有助於公共組織公共性的形成，有助於提升公共組織的社會公信力。問責導向的績效評估模式能夠為各相關利益群體所接受，特別是普通公眾的理解與接受，並達到通過評估提升公共服務品質的目的。其缺點在於，由於壓力較大，容易導致組織行為的扭曲。
當前，我們公立醫院存在的普遍問題是組織偏離公益的目標，組織的公共性不強，而其最主要的原因就在於組織的問責性不高。我認為，不管是公立醫院以什麼形式出現，公立醫院的的公益性多與少都與院長和地方長官的責任有關，各有各的責任。而建立在真正意義上的政府主導，以問責為導向的績效評估模式是增進公立醫院公共性的一個非常有用的手段。
社會績效評估的動因為了證明而評估
社會企業因為其特殊的雙重使命特點，受到兩種不同的制度邏輯影響：社會邏輯指導著它們的使命相關性活動，商業邏輯要求它們獲取足夠的利潤來支援其運作。社會企業這種雙重邏輯不僅要求它們對其非營利和營利的活動內容都要保持評估和責信，同時也受到來自兩個領域的雙重質疑。
而績效評估雖然從理論上來說是可以提升社會企業的績效和管理的，但在實踐中卻常常只起到一個符號化角色。許多社會企業進行社會績效評估，僅僅是出於它們投資者的要求，並不是它們的主動行為。這種“自上而下”模式主要是建立在這樣的前提假設下：它可以提升責信和透明度，從而提供更好的績效合法性。而我們更期待的也許是一種“自下而上”的行為，即通過評估來更好地讓利益相關方參與到管理中。
外部因素影響組織評估活動的機制已經被組織理論和資源依賴理論大量解釋過。一方面，組織可能面臨其他它們所依賴的組織的正式或非正式的壓力，另一方面，組織會出於從特定型別的出資人上吸引更多資源的目的來投其所好。此外，一些孵化或加速型別的專案可能也會對組織產生來自同輩的影響。
為了進步而評估
這種動力來自於組織的理性化選擇，它不僅源於一些外部資源的影響，更重要的是來源於領域內的專業化趨勢。比如組織的理事會和員工可能會成為影響管理者使用結果導向的評估模型的關鍵人物。這種動因主要是出於理解組織的運作，即它要求回到這樣的問題：社會企業的這些活動是否為組織帶來了積極的變化?這個動機更多是把焦點放在了組織的管理和長遠發展層面。
由於這兩種不同動因的出現，如同社會企業的雙重使命造成的制度邏輯衝突一樣，它們也會在社會企業選擇評估策略時產生推拉和摩擦。而如何從管理操作層面解決這一問題也是非常值得關注的方向。
